Sajtó/Média


A valóban fenntartható fejlődés
megjelent: Világgazdaság, 2017. február 7.

A "fenntartható fejlődés" álomvilága, a minden határon túl növelhető gazdaság feltétele a bővülő fogyasztás, amit folyamatosan megújuló és egyre eredményesebb módszerekkel érnek el. Ma ott tartunk, hogy az emberek teljesen természetesnek veszik, hogy az életük értelme újabb és újabb dolgok megszerzése. A boldogság egyenlő a birtoklással. A túlnyomó többség régen elveszítette a képességét, hogy saját erőből visszataláljon belső értékeihez. Jelen állapotukban jórészt alkalmatlanná váltak arra, hogy az őket körülvevő világot és történéseket helyesen értelmezzék, megfelelő következtetéseket vonjanak le, és ennek megfelelően hozzák meg felelős döntéseiket. Ebből következik, hogy a magánéleti és munkahelyi problémáik is megoldhatatlan feladatot jelentenek számukra. Ez az ember testét és lelkét, valamint a környezetét deformálja, a jövőbeni kilátásait, lehetőségeit pedig lerontja.

Annak ellenére, hogy ezek köztudott problémák, nagyon nehéz rájuk megoldást találni. A személyekben, és velük együtt a társadalmakban a történelem során kialakult világnézeti, életfelfogás és önazonosságbeli torzulások korrekciója az egyén számára szinte lehetetlen, de legalábbis annyira nehéz, hogy csak elhanyagolható mértékben lehet sikeres. Ugyanis egy zseniálisan kialakított csapdába estünk. Jogában áll nem kollaborálni az egyénnek a hatalommal, kiléphet a fogyasztói társadalom hipnotikus álomvilágából, de abban a pillanatban, ha felelős valakiért - gyermeke, családja van - ezerszer is meg kell gondolnia, mit tesz.

A munkavállalók az otthoni megoldatlan problémáikon rágódnak a munkahelyükön, és a munkahelyi feszültségeiket vezetik le a családtagjaikon. Ezek így egymást erősítik, és növekvő ütemben amortizálják az egyént, a családi békét és a munkahelyi teljesítményt.
Jelentős mértékben éppen ezen okok miatt sok cégvezető úgy gondolkodik még ma is a munkásairól, mintha megragadt volna az ipari forradalom időszakában, és elhasználódó, eldobható termelőeszközként tekint rájuk.
A jelenlegi helyzetben a dolgozók vagy azért dolgoznak egy munkahelyen, mert nem tudnak máshol elhelyezkedni, vagy azért, mert máshol nem tudnának legalább ugyanannyit keresni. De ha valahol többet ígérnek, azonnal veszik a kalapjukat, és már mennek is. Az egy munkahelyen maradás tehát elsősorban pénzkérdés. Mindezt a cégvezetők közül sokan erősítik, az "el lehet innen menni", "nincs pótolhatatlan ember", vagy a "sorban állnak a munkanélküliek a kapunk előtt" gondolatokkal összefoglalható hozzáállásukkal.

Nem tartható tovább az a felfogás, hogy a dolgozó akkor teljesít jól, ha állandó félelemben és bizonytalanságban tartják. Az ilyen dolgozó addig képes így egy viszonylag stabil, de alacsony szintű teljesítményt nyújtani, amíg bele nem betegszik. Nem kérdés, hogy az lenne optimális minden cégtulajdonosnak, ha a munkavállalóik 100 százalékosan a munkájukra koncentrálnának, és azért dolgoznának éppen nála, mert éppen ott és éppen az a munka az adott embernek a megfelelő ahhoz, hogy kibontakoztassa a képességeit.

Ennek a problémának a megoldása lehet a kulcsa a valóban fenntartható fejlődésnek. Kutatásaink eredménye szerint egy cég legfőbb értéke nem kizárólag a műszaki eszközeiben, a dolgozók megszerzett ismereteiben, vagy a ledolgozott munkaórákban rejlik, hanem abban a teremtőerőben, ami az emberben végtelen energiaként a mai napig szinte teljesen kiaknázatlanul, sőt, elnyomva vár arra, hogy végre valaki felfigyeljen rá és rendeltetésének megfelelően használni kezdje. Természetesen ezt az erőt elsősorban maga a személy képes használni, ha képessé válik rá. Az a cég, amelyik ilyen fejlett személyiségű munkavállalókkal rendelkezik és okosan gazdálkodik képességeikkel, eddig elképzelhetetlen mennyiségű plusz energiához jut.
A munkaadónak fel kell ismernie, hogy ez az egyéni fejlődés egyben a cég fejlődését is jelentheti. Ugyanis ha a munkavállaló úgy érzi, hogy az adott munkahelyen önmagára talált és szívvel-lélekkel nem csak a pénzért, hanem önmagáért is dolgozik, hihetetlen teljesítményt képes produkálni. Ha fejlődnek az egyes emberek, a gazdaság szereplői, akkor nem kérdés számomra, hogy el fog indulni a változás, ami egy élhetőbb világ felé mutat.

Szerző: Nagy Attila - Zavagyil Zoltán Dr. Zavagyil és Társai Kft.


Miért rossz gazda az állam?
megjelent:Világgazdaság, 2014. január 8.

Miért, rossz gazda az állam? - felelhetnénk a kérdésre kérdéssel. A legegyszerűbb megközelítés szerint az állami tulajdon egyenlő a kommunizmussal, szocializmussal, aminek "eredményeit" mindenki ismeri.

A kapitalista szabad verseny jellemzője, hogy mint minden versenynek, nyertesei vannak. Egyesek szerint ez a nyertes a fogyasztó, mert az ő kegyeit keresik a "versenyzők". A verseny kezdeti szakaszában ez talán igaz is volt. Erre hivatkoznak azok, akik az állam szerepét a verseny szabályainak betartatására kívánják korlátozni. (De persze úgy, hogy a szabályokat a legerősebb versenyzők hozzák.)

Az elmúlt jó néhány évtizedben azonban alapvető változások mentek végbe. Egyes versenyzők rájöttek, hogy nem annyira fontos, hogy a fogyasztó valóban nyerjen, elég, ha azt hiszi, hogy nyer. A valódi nyertesnek minden körülmények között és bármi áron a cégek tulajdonosainak kell lenniük. Az egyszerű, de nagyszerű gondolatot tettek követték, egy rétegnek olyan előnyt sikerült szereznie, amely mára szó szerint nyomasztóvá vált. Sok, látszólag vérre menő küzdelmet folytató versenyző valójában ugyanazzal a tulajdonosi háttérrel rendelkezik, azaz a küzdelem csupán egy színjáték, amelyet a fogyasztó megkopasztására rendeznek. Aki ebből semmit sem vesz észre: igaz ugyan, hogy egyre drágább minden, de legalább van választék.

A felhalmozódó, egyre koncentráltabbá váló tőkével egyre tökéletesebb és hatásosabb módszereket fejlesztenek ki annak érdekében, hogy a fogyasztó - miközben egyre többet veszít - még inkább nyertesnek érezze magát, a tulajdonos pedig még többet nyerjen. Egy ponton túl pedig már teljesen mindegy, hogy mit érez a fogyasztó, mert nincs semmilyen alternatívája.

Ebben a jól kialakított rendszerben aztán senki nem kíván állami tulajdonú céget látni, amely csak korrupciós pénzekkel befolyásolható. Az ilyen állami céggel szemben ráadásul nem csak a vezetőket korrumpáló "versenyzőknek" vannak elvárásaik, hanem az őket oda delegáló politikai erőknek is "szolgáltatásokat" kell nyújtania. Tovább ront a helyzeten, hogy már a vezetői kinevezés sem tudás vagy képesség, hanem sógor, koma, jó barát, politikai harcostárs alapon történik. Nyilvánvaló, hogy az ilyen állami tulajdonú cég mennyit ér.

Ha a rendszer így működik, akkor helyes a következtetés: az állam rossz gazda. De ha ezt elfogadjuk, akkor ezzel azt is elismerjük, hogy rossz az állam, és azt is, hogy birkák vagyunk.

Az állami tulajdonú cégek szerepe egy normális államban az, hogy valódi versenyhelyzetet teremtsenek a piacon. Azaz valódi értéket, reális áron juttassanak el a fogyasztóhoz, felállítva egy etalont, amelyhez képest a magántulajdonban lévő szereplők megítélhetők. Másrészt, mivel ezek hangsúlyozottan nem nonprofit cégek - hiszen máskülönben megszűnne az egészséges versenyhelyzet - tisztes hasznot termelnek, amivel az állam bevételeit növelik. A címben feltett kérdésre tehát a pontos válasz az, hogy a rossz állam rossz gazda, a jó állam jó gazda.

Az "állam" szót természetesen az "önkormányzat" szóval is helyettesíthetjük. A felelős önkormányzatokat egyenesen bátorítanám, hogy igen nagy körültekintéssel ugyan, de próbáljon többségi tulajdonrészekhez jutni mezőgazdasági, élelmiszer-ipari, gyógyszeripari, energetikai cégekben. De ne hagyja, hogy a menedzsment kiválasztásában a mára sajnos beidegződött "odatesszük a régi jó kipróbált ivócimboránkat" elv érvényesüljön. (Még emlékszem, amikor néhány éve egy megyei jogú város egyik cégéhez kerestek igazgatót. Az egész város azon nevetett, hogy kétszer kellett eredménytelenné nyilvánítani a pályázatot, mert véletlenül mindig bennmaradt egy-egy olyan - egyébként alapvetően fontos - feltétel a pályázati kiírásban, aminek a pályázat megnyerésére kijelölt cimbora nem felelt meg.)

Ha már sikerült hozzáértő és becsületes embert találni a megszerzett cég élére, szem előtt kell tartani a továbbiakban, hogy ez is vállalkozás. Nem szabad szociális feladatok megoldására használni. Nem eshet áldozatává a munkanélküliség elleni küzdelemnek. Piaci feltételek között kell működnie, a költségeket vasszigorral kell féken tartani. Nem szabad hagyni, hogy befolyásos politikusok patronáltjainak jól fizető melegedőhelyévé váljon. Nem szabad politikai nyomásra belemenni piaci ár feletti és/vagy teljesen értelmetlen beszerzésekbe, hogy a megfelelő érdekcsoportok jól járjanak. Ha a cég vállalkozásként jól teljesít, ne lehessen a cégvezetőt elmozdítani azért, mert megtagadja a "baráti" kérések teljesítését.

Szomorú, hogy most sokan demagógnak tartanak, mert települési, állami vezetőkről tisztességes hozzáállást vizionálok. Vannak lesújtó tények, de ez nem az "univerzum törvénye", amely sohasem változhat meg. Én azt akarom hinni, hogy a változás már elkezdődött. Szilárdan hiszem, hogy a becsületes munkának van értelme, még akkor is, ha ennek a tények látszólag ellentmondanak. Ellentmondanak, mert elhisszük, hogy így van. Mert mi is a könnyebb utat keressük? Mert ügyeskedéssel megkerülhető a munka? Megkerülhető a becsület? Jobban megéri anyagilag? Rövid távon lehet, hogy így van, de meglehet, az unokáink már másképp fogják megítélni. Akkor majd azt mondjuk nekik: értsétek meg, nem tehettünk mást?

Mert még akkor is hazudni fogunk?

Szerző: Zavagyil Zoltán, a Dr. Zavagyil és Társai Kft. ügyvezetője, reorganizátor


Pénzt vagy életet?
megjelent:Világgazdaság, 2013. szeptember 10.

A felszámolói piac lesz a magánvagyonok "újraelosztásának" elsődleges terepe. Kockázati tőkés alapon a felszámoló cégek - vagyonközvetítői szerepükön túl - maguk is tulajdonossá válhatnak a felszámolás alatt levő cégekben. Sikeres reorganizáció után akár extraprofittal kiszállva, akár tulajdonosként tovább működtetve a cégeket, jelentős szerepet játszhatnak a gazdaság talpra állításában.

A kérdés számukra is "csak" az, hogy mibe érdemes befektetni. Kamat, ingatlanár, aranyárzuhanás. Jóslatok meghatározó devizák közelgő összeomlásáról. Nyugtalanító hírek az USA, az EU gazdaságáról, pattanásig feszült helyzet a Közel Keleten. A nem igazán befektetőbarát környezet hatására sokakban merül fel a kérdés, hogy mihez is kezdjenek a pénzükkel. Sok, korábban biztosnak vélt megoldásról - mint például bankbetét, arany, sőt maga a pénz - derült ki, hogy olyan biztonságos, mint a három kismalac szalmakunyhója. Ami tegnap még igaz volt, nem biztos, hogy holnap is az lesz. A világ gyökeres változások előtt áll.

Amíg Magyarországon a 90-es évek elején az állami tulajdon cserélt gazdát, addig ma a magánvagyonok újrarendeződése figyelhető meg. Ahogy azt korábban megírtam (Világgazdaság 2012. 09. 20.) itthon most zajlik a második (gazdasági) rendszerváltás. Az első rendszerváltáskor tulajdonossá "lett" réteg egy részét két évtized után a földönfutás fenyegeti, míg mások kezében a magántulajdon fokozódó koncentrációja figyelhető meg. A jelenlegi helyzet kiváló táptalaja ennek az újrarendeződésnek, hiszen egyre több értékhez tud egyre olcsóbban hozzájutni ez a vagyonos réteg.

Az ő számukra kérdés, hogy ezzel a tőkével mihez kezdjenek. Fontos jelzés annak, aki érti, hogy a legnagyobbak nem tartják a vagyonuk egy töredékét sem pénzben. Mibe szabad akkor egyáltalán befektetni?

Nyugodt időkben is nehéz volt, de most egyenesen képtelenség megjósolni, hogy mit hoz a jövő. Ilyenkor a legbiztonságosabb visszanyúlni a gyökerekhez, ahhoz az alapzathoz, ami bármi történjék is, nem változik meg. Ez az alapzat pedig az Abraham Maslow által az 1950-es években kidolgozott "emberi szükségletek piramisának" alsó szintje. Ezen elmélet szerint, amíg az ember közvetlen létfeltételeit veszély fenyegeti (például éhezik), addig nem érdekli igazán, hogy a térd alatt, vagy a térd fölött végződő szoknya-e a legfrissebb divat, vagy hogy érdemes-e licitálni erre vagy arra a kortárs festményre. A puszta létfeltételek (élelmiszer, lakás, egészség stb.) biztosítása adott esetben felülír minden egyéb szükségletet. Az egyetlen biztos befektetés az élet fenntartásába történő invesztíció.

A magánvagyonok újrarendeződésében ugyanakkor fontos feladat hárul egy szereplőre, amely "boldog békeidőkben" szinte észrevétlenül teszi a dolgát, de most reflektorfénybe kerül. Ez a szereplő a felszámoló. Szerepe felértékelődik, mivel a magántulajdon újrarendeződésének elsődleges terepe a felszámolói piac lesz. A felszámolásra hozzá került céghez nem temetkezési vállalkozóként, hanem orvosként kell hozzáállnia. Segítenie kell a gazdaság talpra állítását. E magasztos feladathoz azonban jutalom is jár. Megfelelő szakértelemmel, újszerű eszközök körültekintő alkalmazásával, befektetéssel egészen kiemelkedő profitot realizálhat. Meg fognak jelenni a kockázati tőke alapon működő felszámoló cégek, amelyeknek nem a vagyonérték gyors eladása lesz a céljuk, hanem tulajdonosként - hosszú- vagy rövidtávra - maguk szállnak be egy felszámolásra ítélt cégbe, hogy reorganizációval talpra állítsák, majd akár extraprofittal kiszálljanak, akár tartósan üzemeltessék azt.

Úgy gondolom, minden kritikus helyzet egyben lehetőség is. A világ gyökeres változások előtt áll. Nem tudjuk, mik lesznek ezek, de az biztos, hogy ha befektetőként visszanyúlunk az alapokhoz, az élet fenntartásába történő invesztícióhoz, és befektetésként a bizonytalan pénz helyett az életre koncentrálunk, akkor nagyot nem hibázhatunk.

Szerző: Zavagyil Zoltán, a Dr. Zavagyil és Társai Kft. ügyvezetője, reorganizátor


A második rendszerváltás
megjelent:Világgazdaság, 2012. szeptember 9.

Napjainkban egyre több cégtulajdonos kerül kilátástalan helyzetbe. Sokan már az utolsó, kétségbeesett próbálkozásoknál tartanak, amelyekkel cégüket - "életük fő művét" - igyekeznek megmenteni. Amíg Magyarországon az 1989-90-es rendszerváltáskor az állami vagyon cserélt gazdát, addig ma a magánvagyonok újrarendeződése figyelhető meg.

A jelenlegi gazdasági-pénzügyi válság bizonytalanná tette az embereket és a vállalkozásokat, az egész országra ez a hangulat lett jellemző. A legnagyobb problémát abban látom, hogy Magyarországon a "gazdaság motorjaként" aposztrofált kis-és középvállalkozások vezetői labilisak, sok esetben frusztráltak lettek. Legtöbbjük belefáradt a mindennapi "taposómalomba". Nincs kellő motivációjuk, halogatják döntéseiket, egy helyben topognak, várják a "jó szelet" - vagy inkább a "sült galambot"?

Ezek a kis- és középvállalkozók önhibájukon kívül elszigetelődtek Európától, még akkor is, ha európai cégekkel munkakapcsolatokat tartanak fenn. Bár a saját szakmájukhoz vitathatatlanul értenek, üzleti, pénzügyi kultúrájuk leragadt valahol a régi józan paraszti észnél. A pénzért folytatott harcban a közvetlen munkán kívül az egyetlen, amivel még foglalkozni kénytelenek, az adóelkerülés. Az elmúlt 20 év "vállalkozásbarát" politikájának köszönhetően jól fejlett üldözési mániájuk alakult ki, hiszen tudják, hogy bármilyen hivatal ellenőrzi is őket, büntetés lesz a vége. Nem is szövetkeznek egymással, mert mindenki potenciális ellenség. Mindezek azonban nem az egyes embereket minősítik, hanem azt a gazdasági környezetet, amelyben ők tömegesen erre az útra léptek.

Ebben a környezetben zajlik hazánkban a második (gazdasági) rendszerváltás. Azért nevezem másodiknak, mert sokan úgy tudják, hogy volt első. Pedig az állítólagos első nem volt igazi rendszerváltás: az új kis-és középvállalati tulajdonosi réteg kialakulásának alapja a politikai alapon történő privatizálás volt. Ezen új tulajdonosok mellett ott voltak azok is, akik saját munkájuk és/vagy leleményességük segítségével jutottak előre a magánszférában. De bármilyen eszközzel értek is el ezek a vállalkozók sikereket, többségüknek csak arra a hazai piacra volt rálátása, amely sok szempontból eltérően működött a fejlett piacoktól.

Az első komoly sokkhatást az Európai Unióhoz történő csatlakozáskor szenvedtük el, amikor minden átmenet és piacvédelem nélkül ránk szabadították a külföldi tőkét. Ekkor stratégiai jelentőségű veszteségeket szenvedtek el a hazai cégek, és ez csak egy folyamat kezdete volt. Az eseményeket a jelenlegi gazdasági válság jelentősen felgyorsította. Most valódi farkastörvények uralkodnak. Aki arra játszik, hogy megpróbálja kihúzni addig, amíg megint minden úgy lesz, mint régen, Csipkerózsika-álmokat kerget. Fel kell rázni ebből az álomból a magyarországi kis-és középvállalkozásokat, mert ez az álom egyre több cég számára nem a királyfi, hanem a halál csókjával ér véget. Csörög a nagy vekker: ébresztő! Történhetnek gazdasági és politikai változások, de a fejlődés akkor is csak előre mehet. Az igazi rendszerváltás akkor is megtörténik, ha azt sokan ennél derűsebbnek képzelték. Ha a piacot nem kézi vezérléssel irányítják, akkor bizony az erő dönt, az aktuális kormány összetételétől függetlenül. Bizonyos méret alatti vállalkozások (persze tevékenységtől függően ez más és más) léte gazdasági irracionalitás. A túlélés képlete: együttműködés vagy növekedés vs. csőd.

Egyre többek számára válik bizonyossá, hogy ez a válság nemcsak a gazdaságot, hanem az élet minden területét felforgatja. Tömegek veszítik el mindenüket, amit egy életen át felépítettek. A nulláról való újrakezdés pedig ebben a pillanatban gyakorlatilag képtelenség.

Mindenkinek látnia kell, hogy nagyarányú tulajdonosi átrendeződés folyik. Vannak, akik vásárolnak, vannak, akik eladnak és vannak, akik egyszerűen csak tönkremennek.

Szerző: Zavagyil Zoltán, a Dr. Zavagyil és Társai Kft. ügyvezetője, reorganizátor


Sikeres "csődbefektetők", avagy hogyan gazdagodjunk bedőlésen?
megjelent:Világgazdaság, 2012. április 17.

Ma, amikor a "hagyományosnak mondott" üzleti befektetések (tőzsde, ingatlan stb.) hozamszintje jóval a korábbi szintek alatt mozog, akkor rövid és középtávon sokkal jobb megoldás lehet a kockázati tőke kihelyezése a nehéz anyagi helyzetben levő vállalkozásoknak.

Magyarországon az elmúlt 10 év alatt a vállalkozásokhoz kihelyezett kockázatitőke-befektetések (az állami és a Jeremie program hatására indult magánalapokon keresztül) eddig nem hoztak áttörést a létrejött tranzakciók elenyésző számát alapul véve. Ennek a legfőbb oka az, hogy Magyarországon még nincs kultúrája ennek a tevékenységnek. Amíg nyugaton virágzik ez a befektetési forma, addig nálunk "próbálkozások" vannak, átütő siker nélkül. A magyarországi kockázati tőke többnyire induló, tevékenységében újszerű cégekre fókuszál.

Külföldön e befektetési formának már régóta megjelent egy, itthon még nem alkalmazott gyakorlata. Nevezetesen: szakmai, pénzügyi befektetők perspektívával rendelkező, csődben vagy "csőd előtti csődhelyzetben" lévő vállalkozásokat vásárolnak fel, majd reorganizálják, és egy-két éves működtetés után a megvett cégeket extraprofittal értékesítik. Ezen befektetés kezdetleges csírái már felfedezhetők a csődtörvény (1991. évi XLIX. tv.) 2009. évi módosításában, amely a csődeljárásban a reorganizáció lehetőségének biztosítását célozta meg. A törvény célját elősegítő eszköz volt például az azonnali és automatikus moratórium, amely azonnali csődvédelmet eredményez, vagy az egyezségkötés szabályainak változása körében a leszállított hozzájárulási küszöb. A módosítás azonban nem érte el a célját.

Az elmúlt időszak csődeljárási statisztikáit visszanézve megállapítható, nem indultak el tömegesen a csődeljárások, a cégvezetők, a felszámolók, következésképpen a befektetők sem ismerték fel ezen tőkebevonási, befektetési formában rejlő rendkívüli lehetőségeket. A tapasztalatok szerint a tulajdonosok részéről egyszerűbb volt az adott céget veszni hagyni, és újat alapítani, a felszámolók többsége pedig a működtetés helyett "megrekedt" a pénzügyi reorganizációnál, a bérleti jogviszony mellett történő eszközalapú értékesítésnél.

A kockázati tőke keresleti és kínálati oldalát megvizsgálva megállapítható, hogy a magyarországi termelővállalkozásoknak van egy pénzügyi nehézségekkel küzdő, ámde ígéretes, szakmai perspektívával rendelkező rétege. Ezek a cégek érdemtelenül csődközeli helyzetbe kerültek, és friss tőke hiányában a helyzetük szinte reménytelennek mondható. A hazai bankszektorban tapasztalható vállalati hitelszűke következményeként megjelenő "finanszírozási vákuumban" a kockázati tőke is keresi a helyét. A befektetők figyelme a hagyományos üzleti befektetésektől (tőzsde, ingatlan stb.) - azok csökkenő hozama miatt - új lehetőségek felé fordul, amelynek egyik lehetséges iránya lehet a vázolt cégtulajdonszerzéssel, majd értékesítésével egybekötött "csődbefektetési" koncepció.

Az exitstratégia előtt a tulajdonszerzési folyamat az alábbi módokon valósulhat meg: egyrészt a tulajdonostól, aki az üzletrészt egy-két év után visszavásárolhatja, másrészt a bankoktól a befektetési cég követelésvásárlásával, amely később tulajdonrésszé konvertálódik. Létrejöhet egy olyan szcenárió is, amikor a befektetési cég együttesen szerez tulajdont a bankkal a követelések tulajdonrésszé alakításával. Ennek a megoldásnak az is az előnye, hogy a bank - a nagyobb megtérülés érdekében - egy újfajta workout kezelési technikával, reorganizációs-befektetési specialistával együtt szívesebben vág bele egy tulajdonszerzési, cégműködtetési folyamatba.
Végezetül egy idézet Warren Buffett -től, a neves amerikai üzletembertől, amelyik jól szemlélteti ezen befektetési forma gondolkodási ideológiáját: "Befektetni egyszerű, de nem könnyű. Mi akkor félünk, amikor mindenki más mohó, és akkor vagyunk mohók, amikor mindenki más fél."

Szerző: Zavagyil Zoltán, az Üzleti Bróker Zrt. vezérigazgatója


Muszáj lesz beszállnia az államnak az önkormányzati hitelekbe
megjelent:Menedzsment Fórum, 2011. augusztus 15.

A múlt héten Gémesi György nyilatkozata felkavarta az állóvizet: a Magyar Önkormányzatok Szövetségének elnöke szerint elképzelhető, hogy fizetési haladékot kell kérniük 600 milliárd forintnyi svájci frank-adósságukra az alpesi deviza erősödése miatt. Az mfor.hu által megkérdezett szakértő szerint az átütemezés csak tüneti kezelés, a teljes adósság konszolidációjára lenne szükség, arról viszont meg kell egyezni, hogy a felek milyen arányban vállalják a terheket. Mfor.hu-háttér.

Már zajlanak tárgyalások
Gémesi György a múlt héten nyílt levelet írt Orbán Viktor miniszterelnöknek, melyben felhívta a figyelmét, hogy a svájci frank erősödése miatt elképzelhető, hogy az önkormányzatoknak fizetési haladékot kell majd kérniük 600 milliárd forintnyi adósságukra. A kérdéses önkormányzati kötvényeket 2007-től kezdve bocsátották ki nagy ütemben, átlagos futamidejük 20 év, a tőketörlesztésre 3,8 év türelmi idő van, így a törlesztési moratórium az idei év végén jár le. Piaci elemzők becslése szerint a felvett hitelek kamatának és tőketörlesztésének együttes összege az idén 120-140 milliárd forintos terhet jelent.

"Elképzelhető, hogy fizetési haladékot kell kérniük a helyhatóságoknak, de ezt egyelőre egyedileg kell kezdeményezniük. Már most vannak olyanok, akik ezen dolgoznak, finanszírozó bankjukkal egyeztetnek, mert enélkül egyenes út vezet az adósságrendezési eljáráshoz" - mondta az mfor.hu kérdésére Zavagyil Zoltán. Az Üzleti Bróker Pénzügyi Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója szerint a Gémesi-nyilatkozat nincs közvetlen összefüggésben hazánk megítélésének romlásával, viszont ha rövid időn belül nem születik megegyezés az adósságállomány rendezésére vonatkozóan, akkor ez negatív megítélést vonhat maga után.

A teljes önkormányzati hitelállomány a PricewaterhouseCoopers (PwC) szakemberei szerint 2010-ben 1462 milliárd forint volt, és az idén ez további 370 milliárddal növekedhet. Az átütemezés azonban csak a hitelállomány azon részét érintheti, mely a kötvénykibocsátáshoz kapcsolódik. Ez a kötvényállomány mintegy 550-600 millárd forint nagyságrendű. A kritikus helyzetet a svájci frank "brutális" erősödése okozza, amely ráadásul egybeesik a tőketörlesztés elkezdésével. Ez a két tényező együttesen az önkormányzatok számára kezelhetetlen - emelte ki Zavagyil Zoltán.

Egyedi eseteket elbír a magyar bankrendszer
A szakember szerint ha csak egyedi esetekben kerül sor a hitel átütemezésére, annak a gyakorlatban nem lesz komoly hatása a bankrendszerre, eddig is volt arra példa, hogy egy önkormányzat megállapodott a bankjával a hitel átütemezéséről. Ha viszont a probléma rendszerszintű, akkor annak komoly következményei lehetnek, ami a bankok céltartalékképzésében és eredményromlásában mutatkozhat meg.

"A tömegesen svájci frank és euró forrásokból az önkormányzatok felújították főtereiket, jóléti kiadásokra, vagy a sokszor a működésre költötték. Ezek cash flow-t nem termelnek, fenntartásuk pénzbe kerül, miközben az adósságszolgálatuk tetemes. Szemben egy vállalkozással, az önkormányzat nem egy profitorientált szervezet ahol a nyereséges működés fedezi az adósság visszafizetését, itt túlnyomó részben az állam által biztosított forrásokból működik a gazdálkodás. A probléma rendezéséhez ezért a konszolidáció mellett nélkülözhetetlen az egész önkormányzati rendszer új alapokra helyezése, majd ezután a garanciák törvénybe iktatása, hogy ez az eladósodás ne ismétlődhessen meg, és, hogy a feladatokhoz kapott források ne feneketlen kútba kerüljenek" - vélekedik a szakember.

Ha nincs fizetési haladék, ha nincs konszolidáció, és egyidejűleg törvényi újraszabályozás akkor a magyar bankszesztor súlyos negatív következményekkel szembesül - véli az Üzleti Bróker Pénzügyi Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója. "A teljes önkormányzati hitelállományt alapul véve nem tudjuk, hogy ebből mennyi a problémás követelés, és hogy ezek után mennyi céltartalékot képeztek. Nézve a kialakult helyzetet a rendszerszintű probléma miatt magas céltartalék képzés valószínűsíthető, amely a bankok eredményén negatív irányban meg fog látszani" - emeli ki Zavagyil Zoltán. Szerinte csak az önkormányzati veszteség a bankokat önmagában még nem rengetné meg, azonban a lakossági, vállalati majd most az önkormányzati szektor "válsághelyzete" együttesen a magyar bankrendszert jelentősen érintheti. Bankok csődbemenetele nem várható, azonban kivonulás, egyes bankok felvásárlása elképzelhető.

Csak a teljes konszolidáció lehet a megoldás
"Az önkormányzatok költségvetése és a benne lévő hitelállomány is része az ország költségvetésének, a megoldás itt is a hitelállomány csökkentése lenne, azaz az önkormányzati hitelkonszolidáció. A kérdés az, hogy az állam, a bank és az önkormányzat milyen arányban fizessék a költségeket. Az átütemezés csak tüneti kezelés, nem valódi gyógymód, az önkormányzati adósságállományt csak maguk előtt görgetik, így sose tudnak tiszta lappal indulni" - hangsúlyozza az Üzleti Bróker Pénzügyi Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója.

Az önkormányzati szektor konszolidációja újabb negatív következményeket okoz a finanszírozó bankoknak. Valószínűsíthető, hogy "mivel megégették a kezüket", ezért az újraépített önkormányzati rendszert egyelőre kerülni fogják. A nyertesek a ma még körmeiket élező hazai tulajdonú takarékszövetkezetek, kisbankok lehetnek, akik a hazai viszonylatban jól kiismerik magukat, és a konszolidációban sem vettek részt - véli Zavagyil.

Szerző: Beke Károly - mfor.hu


Üzletszerűvé vált a "cégbedöntés"
megjelent: Világgazdaság, 2011. augusztus 1.

Napjainkban a felszámolási eljárások száma drasztikusan nő, ezzel párhuzamosan az újonnan alakult cégek száma is, miközben az érdemi csődeljárások növekedése elenyésző. Felmerülhet a gyanú, hogy Magyarországon a bankok, hitelezők kényszerű asszisztálásával, azokat cső(d)behúzva "üzletszerű cégbedöntés" folyik.

Az elmúlt években sokan foglalkoztak már az üzletszerű cégbedöntésekkel, az adósságlovagokkal, cégtemető magánszemélyekkel és társaikkal. A nagy érdeklődésre való tekintettel még jogszabályt (cégvezetéstől eltiltást) is szültek a vajúdó hegyek, amelynek alkalmazásával gátat ugyan nem lehet vetni a jelenségnek - amely óvatos becslés szerint évente több százmilliárd forint kárt okoz az államnak -, de legalább egy kicsi borsot lehet törni az úri csibészek orra alá.

Ez a több százmilliárdos becslés azonban csupán a közvetlenül be nem fizetett közterhekre koncentrál. Hol vannak még a járulékos károk? A tönkretett beszállítók, a megszűnt munkahelyek, az utcára kerülő emberek. Ezekkel együtt akár az ezer milliárdot is elérheti évente az államot ért kár. Nagy kérdés: akkor hogyan fordulhat elő, hogy a cégbedöntés biznisze zavartalanul virágzik? De ne csak a hivatásos cégbedöntögetőkre gondoljunk! Sokan polgári foglalkozásuk mellett űzik ezt a sportot. Az általuk "one man show"-ként vezetett cégükben dolgoznak, de ha valami nem úgy jön össze, akkor stratégiát váltanak. A vállalkozás érdekei helyett az egyéni érdekük kerül előtérbe.

Számvitelileg "kozmetikázott" működéssel a bankokat, hitelezőket megtévesztik cégük valós helyzetét illetően, ezáltal nyernek időt a törvénytelen vagyonkimentési akcióikhoz. Utána fogják a kalapjukat, és az előzőleg kimentett vagyonnal, a dolgozókat hónapok óta kifizetetlenül hátrahagyva lelépnek, majd "tiszta lappal" új vállakozással kezdik elölről az egészet. (Ezt a tényt támasztja alá, hogy az Opten adatai szerint 2011 első fél évében mintegy 9500 céggel szemben indult felszámolási eljárás, míg 25 000 új vállalkozást jegyeztek be.)

A bankok, hitelezők, beszállítók a legtöbb esetben nem tesznek semmit. Arra hivatkoznak, hogy az elmúlt két évtized kedvezőtlen tapasztalatai alapján szélmalomharc a felelősségre vonás. A bankok a sajtótól félnek leginkább. Ha ők számoltatnak fel egy céget, és ez médiaérdeklődést kap, akkor hírnevükön, vállalkozás- és munkahelybarát megítélésükön eshet csorba, és ez ronthatja piaci megítélésüket, növekedésüket. A beszállítók félelmeit jobban meg lehet érteni. Egy esetleges felszámolási eljárásban - többségüknek nem biztosított követelése révén - f kategóriába kerülve nem sok esélyük marad a megtérülésre.

Pedig a szabályozás, a felelősségre vonás jogszabályi háttere - a hiányosságai ellenére is - alapjaiban adott, jónak mondható. Elég, ha a csődtörvényben szabályozott, a tulajdonos és a felszámoló összejátszását megakadályozó felszámolói kijelölés sorsolásos technikájára, a felszámoló felmentésének új szabályára, a vezetői, tulajdonosi felelősség szigorítására, a büntető törvénykönyvben megfogalmazott törvényi tényállásokra (a számviteli rend, fegyelem megsértése, fedezetelvonás, hitelezési csalás stb.) a polgári jogi lehetőségekre (szerződés megtámadása, kártérítés stb.) gondolunk. A kényszerű asszisztálás helyett a bankoknak, hitelezőknek, beszállítóknak - és a megindított eljárások után a jogalkalmazóknak - "csak" felvállalni, érvényre juttatni kellene a jogszabályokat. (Egy konkrét javaslatom azért lenne: ha egy munkáltató a munkavállalói összlétszám esetén a bérkifizetéssel egy hónapon túl késik, akkor az automatikusan csődeljárást eredményezzen.)

A felelősségre vonás elmaradásával kapcsolatban végül fel kell-e tennünk a mindig felmerülő kérdést: "Kinek az érdeke?" Vagy egyszerűen arról van szó, hogy egyszerűbb a tisztességes állampolgárokat és cégeket halálra büntetni, mint a fáradságos bűnüldözéssel küszködni?

Szerző: Zavagyil Zoltán, az Üzleti Bróker Zrt. vezérigazgatója


A bankszektor evolúciója - alkalmazkodik-e végre?
megjelent: Világgazdaság, 2011. május 5.

A világgazdasági válság, a bankadó is nagymértékben hozzájárult a hazai bankszektor eredményének drasztikus csökkenéséhez. Ezek a külső körülmények a piaci szereplők egy részének azonban "csak" felgyorsítja az agóniáját. A lakossági, vállalati, önkormányzati szektorban jelenleg tapasztalható banki működési anomáliák miatt a lejtmenet - a két negatív tényező nélkül is - törvényszerű, elkerülhetetlen volt.

A dinoszauruszok 165 millió éven át uralták a földet. Hatalmasak voltak és erősek. 65 millió évvel ezelőtt azonban történt valami, amit ma "kihalási eseménynek" nevezünk. Rövid időszak alatt számos más állat- és növénycsoporttal egyetemben az óriás dinók is kihaltak. A pontos okokat nem ismerjük, egy dologban azonban minden őslénytannal foglalkozó szakember egyetért: a tömeges kihaláshoz nagymértékben hozzájárult a viszonylag gyorsan változó körülményekhez való sikertelen alkalmazkodás.

Hazánkban az elmúlt évtizedek vitathatatlan királyai az "óriásbankok" voltak. Ám eljött a világválság, a tömegesen bedőlő hitelek, a bankadó és a hatalmas, lomha bankok egyre nagyobb bajba kerülnek. A tudatuk talán már felfogta, hogy valamit másképp kellene tenni, mint eddig, de az egyes testrészek annyira lassan - ha tehetik, egyáltalán nem - mozdulnak, hogy félő, a saját vesztüket okozzák.

Egy bürokratikus banki szervezetben az újtól, a változástól való félelem, a munkahely megtartása érdekében a belső szabályzatoknak, a fenntarthatóság helyett az erőltetett növekedésnek való megfelelési kényszer nagyon komoly kerékkötője a környezeti alkalmazkodásnak, a megújulásnak. Amelyik bank erre nem képes, az nagy lépést tesz előre, a szakadék felé.

Talán már sohasem fog viszszatérni az az időszak, amikor még elég volt a hiteligénylő cégtől papírokat bekérni, amelyeket vállalati működést sohasem látott ügyfélreferensek, kockázatkezelők feldolgoztak, majd elbíráltak. Talán már sohasem tér vissza az az időszak, amikor a bankok megengedhették maguknak, hogy a hitelezett vállalat szép lassan felszívódjon, miközben a kért papírokat szorgalmasan leadja a bankjának, bár a székhelyén már másik cég nevét hirdeti a tábla. Mint ahogy az sem történhet meg, hogy a bank anélkül döntsön több százmilliós, milliárdos hitelekről, hogy elvégezze, elvégeztesse a hitelezendő cég vagy önkormányzat teljes körű, a tulajdonosi, menedzsmenti hátterét, összefonódásait is vizsgáló átvilágítását.
Nem. Ezek az idők sohasem térnek vissza. Az a csoda, hogy ez ennyi ideig működhetett így. Kétségtelen tény, hogy a világgazdaságot sújtó válság, valamint a pénzintézetekre kivetett különadó számottevően rontotta a hazai bankszektor eredményességét. Ezek a tényezők azonban a piaci szereplők egy részénél "csak" súlyosbították a belső működési anomáliák miatt törvényszerűen kialakuló problémákat.

A nehézségek leegyszerűsítve három ponton jelennek meg. Az első, hogy a bankoknál a döntés-előkészítés, a banki monitoring során torzul az információ, emiatt a rendszer nem alkalmas a korai veszélyjelzésre, azaz a prevencióra. A bank a reális helyzetet késve ismeri fel, akkor szembesül a problémával, amikor az adós már nem fizet. Lépéshátrányban van, fut a pénze után.

A második, hogy sok esetben a döntés-előkészítők, sőt a döntéshozók sem rendelkeznek olyan gazdasági társaságoknál szerzett rutinnal, amellyel kontrollálni tudnák az adatok valóságtartamát, realitását. Rossz adatból csak rossz döntés hozható.

A harmadik, hogy a mintegy 1500-2000 milliárd forintra tehető banki önkormányzati kötelezettségállomány visszafizetése - különösen annak kötvénykibocsátásból eredő része - a belépő tőketörlesztések és az árfolyamkockázat miatt erőteljesen megkérdőjelezhető. A PwC és az MNB adatai szerint ez az állomány 2005-ben 4,4 milliárd, 2010-ben 610,6 milliárd forint volt. Jelenleg nem tudjuk, hogy ebből mennyi a problémás követelés, képeztek-e ezután céltartalékot, stb. Nagy kérdés, hogy "bedőlés" esetén itt ki fizeti a költségeket. (Megjegyzés: egyelőre a média kezdte el e téma felvetését. A politika jelenleg hangsúlyosan a lakáshitelesek problémájának megoldásáról beszél, de úgy gondolom, hogy ezután ennek a kérdéskörnek is terítékre kell kerülnie.

Valószínűsíthető, hogy az önkormányzati kötelezettségállomány kezelése lavinát indít el, melynek következményei nemcsak a bankszektorban, hanem a politikában, az önkormányzati szabályozás újragondolásában is érződnek majd.)

A bankok - a beszűkült mozgástér miatt is - megpróbálják "látszatintézkedésekkel" kezelni a helyzetet. Elküldenek néhány embert, bezárnak pár bankfiókot, hogy az így megtakarított költséggel megpróbáljanak valamit visszahozni a veszteségből. A válság bizonytalanná tette őket, halogatják a döntéseiket, sokszor egy helyben topognak, várják a "jó szelet", vagy inkább - különösen az önkormányzati hitelezés területén - az állami segítségeként megjelenő "sült galambot".

Vajon képesek-e elszánni magukat az igazi megoldást hozó valódi megújulásra? Ha nem következett volna be a világgazdasági válság, majd a költségvetés rendbetételét elősegítő bankadó kivetése, akkor még egy kicsit tovább el lehetett volna húzni, de elkerülni nem a szükségszerű változtatásokat.

Az önkormányzati kötelezettségállomány kezelése előrevetít egy jelenleg még "latens" bankválságot, amelyet az ágazat szempontjából már nyugodtan nevezhetünk "kihalási eseménynek", hiszen áldozatul eshetnek egyes alkalmazkodni képtelen banki szereplők. Attól tartok, a feketeleves még hátravan. Ha a bankok nem szánják el magukat sürgősen gyökeres változtatásokra, az kimeríti a "viszonylag gyorsan változó körülményekhez való sikertelen alkalmazkodás" fogalmát, a vele együtt járó negatív következményekkel együtt.

A szerző az Üzleti Bróker Zrt. vezérigazgatója
Szerző: Zavagyil Zoltán


Hátravan még a feketeleves a bankok számára
megjelent: Menedzsment Fórum, 2011. április 11.

Amíg a múlt hibáival való őszinte szembenézés nem történik meg, amíg a piaci öntisztulási folyamat be nem fejeződik, addig a romló portfólióból "csontvázak esnek még ki" - véli a magyar bankrendszer jövőjével kapcsolatban Zavagyil Zoltán. A banki tanácsadó szerint éppen ezért nem jelenthető ki, hogy a tavalyi volt a legrosszabb év a profit szempontjából, és innen már felfelé vezet az út. Mfor.hu-háttér.

"Úgy gondolom, hogy ez az év még nem a növekedés éve lesz. Romlást, legjobb esetben stagnálást várok" - mondta az mfor.hu kérdésére a bankok profitkilátásairól Zavagyil Zoltán, az Üzleti Bróker Pénzügyi Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója.

Már a tavalyi év is siralmas volt
A Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyeletének (PSZÁF) statisztikája szerint 2010-ben 38,1 milliárd forint volt a hazai bankrendszer (részvénytársasági formában muködő kereskedelmi bankok) adózott eredménye a 2009-es 209,1 milliárd után. A csökkenés főként két tényezőnek köszönhető: a továbbra is magas céltartalékolásnak és a bankadónak.

Tavaly a két véglet az OTP és az MKB voltak: a legnagyobb hazai pénzintézet magyarországi tevékenysége 147 milliárd forintos profitot hozott, az MKB viszont csoportszinten 117,8 milliárdos, a hazai tevékenységet tekintve pedig 61,5 milliárdos veszteséget mutatott. Zavagyil Zoltán szerint kettejük közül az OTP várhatóan idén is "hozni fogja számait", az MKB ilyen nagyságrendu vesztesége azonban nem fog megismétlődni.

"Az MKB hatalmas vesztesége után, a második hullámban a jelentős kkv-piaci részesedésu, ingatlanprojektekben élen járó bankoknál több, méreteiben az MKB-veszteségnél kisebb volumenu (10-20 milliárd) veszteség prognosztizálható" - véli a banki tanácsadó.

Sok múlik a céltartalékon
"A ráfordítások legbizonytalanabb eleme a céltartalékolás indokolt szintje, ezen a területen minden bank vakon tapogatózik, mivel ilyen méretu nemfizetéssel a szereplők nem találkoztak, nincsenek tapasztalati számok" - véli a tanácsadó.

Zavagyil Zoltán szerint a képzett céltartalék volumene szubjektív, a bankmenedzsment optimista, vagy pesszimista szemléletén múlik. A másik szubjektív eleme a bank üzletpolitikája, azaz hogy ki mit akar üzenni a piacnak: inkább egy brutális veszteség idén, hogy jövőre már jó számok legyenek, vagy inkább éveken keresztül folyamatosan magas (de nem brutális) céltartalék képzéssel igyekszik megemészteni a nemfizető követeléseket.

Ráadásul a szakember nem osztja sokak optimizmusát azzal kapcsolatban, hogy javulni fog a helyzet a portfóliók terén. "2008-tól kezdve ugyanerre a kérdésre minden évben azt mondták a szakemberek, hogy majd jövőre jobb lesz. Attól tartok, hogy az igazi feketeleves még hátravan" - fejtette ki kérdésünkre. (mfor.hu szerk: a PSZÁF 2010-előzetes adatai szerint közel 100 milliárddal csökkent az értékvesztés volumene 2009-hez képest a részvénytársasági formában muködő bankoknál.)

Ennek oka pedig szerinte az, hogy a nem teljesítő hitelek arányának csökkenéséhez a hitelvolumen növekedésére lenne szükség, erre azonban kicsi az esély, mert a külföldi bankok a tőkeallokációjuk során alulsúlyozzák magyar leányaikat, másrészt a magyar gazdasági növekedés jó esetben is év vége felé lesz érzékelhető. "Harmadrészt az aktív hitelezés újrakezdéséhez a bankoknak el kell(ene) végezniük a saját házi feladatukat, azaz levonni a válságból a tanulságokat és kidolgozni a kockázatkezelés, kockázatvállalás új módszertanát, hogy ilyen arányú hitelbedőlés ne ismétlődhessen meg" - emeli ki.

"Bármelyik céltartalék képzési utat is járja egy bank, amíg saját banki muködésének anomáliáit nem oldja meg, a monitoring, és a workout rendszerét nem helyezi új alapokra, addig esélye sincs a megújulásra" - véli Zavagyil Zoltán. Szerinte a bankok a legtöbb esetben információhiány, vagy nem a valóságnak megfelelő információ miatt későn tudnak érdemben beavatkozni a folyamatba. Távol vannak az ügyféltől, akkor szembesülnek a problémával, amikor az már nem fizet. Ilyenkor már kényszerpályán vannak, futnak a pénzük után, a kulcs a megelőzés lenne.

Jöhetnek a kis OTP-k
A banki tanácsadó szerint nem valószínu, hogy bankok vonulnának ki a piacról a nagy veszteségek miatt, összeolvadások azonban jöhetnek, sőt ez a folyamat már el is kezdődött. "Az OTP ha nem követi el ugyanazokat a hibákat mint az itteni külföldi tulajdonú nagybankok, akkor a mostani terjeszkedését követően 3-5 éven belül elindulhat nyugat felé is" - véli Zavagyil.

A szakember szerint a kkv-k kényszeru finanszírozási szükséglete miatt lehetőség nyílik további magyar tulajdonú bankok térnyerésére. A takarékszövetkezetek összeolvadását, centralizálódását, és egy vagy két "kis OTP" muködését, majd tőzsdei bevezetését, a jelenleg muködő külföldi tulajdonú, nem "mamut szervezettel" rendelkező, rugalmasan muködő kis- középbankok piaci térnyerését vizionálja.

Beke Károly
mfor.hu


Egyre erősödő bankverseny - Ki nevet a végén?
megjelent: Világgazdaság, 2011. március 24.

A magyar bankrendszer adózott eredménye drasztikusan csökkent. Ez a tény a hazai piaci szereplőket, illetve anyabankjaikat beavatkozásra, stratégiájuk újragondolására készteti, amelynek valószínusíthető következménye a banki forráslehetőségek szukülése. A nagy kérdés az lesz, hogy az így kialakult hitelezési urt a többségében magyar tulajdonosi hátteru hitelintézetek be tudják-e tölteni.

A hazai bankszektorban az első lépés a muködési költségek funyíróelven történő csökkentése (létszámleépítés, fiókbezárás stb.) volt. A hitelintézeteknek a kisebb bevétel miatt kisebb költséggel kell gazdálkodniuk, hogy ezzel a jövedelmezőség esélyét megteremtő üzemi eredményt fel tudják mutatni.

A megújuláshoz mindez azonban nyilvánvalóan nem elég. A kereskedelmi bankokat a válság eltérően érintette. Összességében elmondható, hogy a krízis előtt a bankok a szakadék felé rohanásban versenyeztek. Minél "jobban" vezetett valaki, annál nagyobb szakadékba esett (lásd: "nagy" kereskedelmi bankok és a képzendő céltartalék nagysága). Ennek a futamnak vége, de kezdődik a következő. A versenyzőket a startvonalhoz szólítják. Van, aki hátizsákkal, teherrel a hátán áll rajtvonalhoz, van, aki a korábbi futamban csak módjával vett részt, így most frissen, elszántan készülődik.

A piac újrafelosztásáért a harc tehát megkezdődött. A győztes az a bank lesz, amelyik a házi feladat második részét hamarabb, jobban megoldja. Ez a feladat nehezebbik része. A megoldása - mint az élet sok más területén - az "őszinte szembenézés a múlt hibáival" címu fejezettel kezdhető meg. A régi topmenedzsmenteknek ez nehéz szülés. Kérdés, hogy egyáltalán képes-e rá, akarja-e. Ezt felismerve a külföldi tulajdonú bankoknál - a lejtmenet miatt - folynak a cserék a legfelső szinten, az új vezetőknek pedig érdeke a rendrakás. Ezzel párhuzamos feladat a szervezeti átalakítás, a kockázatmérés módszertani megújítása is. E nélkül csak a régi - válságban megbukott - gyakorlat folytatódik. Továbbra is mindent ugyanúgy folytatni, mint eddig, egyszeru öngyilkosság.

Véget kell vetni a tisztán értékesítési orientáltságú hitelezésnek, a mennyiségi szemléletnek, helyette a fenntarthatóság kerül előtérbe. Szakmailag magasan képzett, a piaci folyamatokat, adott ágazatokat jól ismerő, gyakorlatias gondolkodású, emberileg hiteles banki szakembergárdára van szükség. Specializált banki szakember az lehet, aki a közgazdasági-banki összefüggések mellett mérnöki, kereskedelmi, mezőgazdasági stb. ismeretekkel és vállalati tapasztalatokkal is rendelkezik. Így hiteles tárgyalópartnere lehet a cégnek, s képzettsége folytán nem csak Excel-táblákból és érzékenységvizsgálatokból következtet a hitelezhetőségre ("rablóból lesz a legjobb pandúr").

Egy új modell azonban csak akkor lehet sikeres, ha a vállalati oldal is professzionálisan tud viselkedni. A rendszer kialakításánál az objektív cégértékelés mellett banki oldalról jóval nagyobb szerepet kell, hogy kapjon a szubjektum, a tulajdonosi-menedzseri "attitud". A kapacitás-, a szakemberhiány miatt a rengeteg adat objektív értékelése közben jelenleg elvész a szubjektív elem. A bank a vállalatvezető mikrokörnyezetét kevésbé fogja ismerni, ezáltal a hitelintézet eltávolodik az ügyféltől, a kapcsolat lazul. A döntés a mérlegelemzésre, piacelemzésre és a készített tervekre alapozódik (és mint tudjuk, a papír sok mindent elbír).

A kialakítandó modell hogyan hat a kis- és középvállalkozásokra? Esetükben életbe vágóan fontossá válik a professzionális vállalati, pénzügyi menedzsment léte. Képzett menedzsertudás, belső vállalati vezetés, pénzügyi fegyelem, transzparencia, naprakész adatszolgáltatási képesség nélkül ezek a vállalatok a banki limitfelülvizsgálataik során hitelképtelenné válhatnak. Ez a veszély elsősorban a 90-es években felépített, kézi vezérlésu, egyszemélyes ("one-man show") vállalatokat veszélyezteti, amelyek a 24. órában járnak. Ha nem állítják fel a belső rendszereiket, úgy néhány év múlva a rendszerváltozás utáni gazdaságtörténelem emlékei lesznek.

Egy vállalkozás muködésének legfontosabb mérőszáma a profit. Így muködik ez globalizálódó világunk bankszektorában is. Ha hazánk gazdaságipiaci környezetében nem találja meg a számítását, akkor a pénz "oda fog menni", ahol rövid távon az egységnyi tőkére elérhető hozam számára nagyobb hasznot hoz.

A bankcsoportok ezen elv alapján biztosítják a tőkét a tagjaiknak. A magyar banki topmenedzsmentnek a rövid távú hozamlicitből hamar ki kell szállnia, ezért csak a banküzem biztonságos fenntartásához szükséges forrásokra számíthat. Ezen tény, a bankadó, a romló hitelportfólió kockázata, költsége miatt hazánkban a vállalkozások nehezebben, drágábban jutnak hitelhez. A cégek külső finanszírozását - a szállítókon túl - a banki hitelek jelentik, ennek jelenleg nincs alternatívája (a vállalati kötvénykibocsátás, a kockázati tőke szerepe egyelőre elhanyagolható). A szigorodó és szukülő banki forráslehetőségek mellett a további prosperáláshoz szükséges tőkét csak a vállalati szektor hatékonyan muködő része kaphatja meg. Fennáll a veszélye annak, hogy a bankszektor jövedelmezőségcsökkenésének az igazi vesztesei a magyarországi kis- és középvállalkozások lesznek. Ezért a vállalkozások pénzügyi menedzsmentjének házi feladata, hogy a likviditás biztonságos menedzselésére, a külső banki forrásoktól való függőség csökkenésére fokozottan figyeljen, és a banki források elapadása esetén is legyen forgatókönyve. Vagyis: bízz a bankodban, és tartsd szárazon a puskaport!

A nagy kérdés azonban az lesz, hogy az így kialakult hitelezési urt a jelenleg muködő, illetve a közelmúltban alakult többségében magyar tulajdonosi hátteru bankok (OTP Bank, Takarékszövetkezetek, Gránit Bank, Széchenyi Kereskedelmi Bank stb.) be tudják-e tölteni. Ha igen, akkor ők lehetnek a bankverseny igazi nyertesei. Ezen is áll vagy bukik a magyar gazdaság jövője.

A szerző az Üzleti Bróker Zrt. vezérigazgatója
Szerző: Zavagyil Zoltán


Csiki-csuki - "Bárki bármit tehet, minden lépésnél nyerek"
megjelent: Világgazdaság, 2011. február 7.

Egyre több cég kerül kilátástalan helyzetbe amiatt, hogy jogos követeléseiket nem tudják behajtani adósukon annak fizetésképtelensége miatt. Egy korábbi írásom továbbgondolásaként most felvázolok egy lehetséges alternatívát az ilyen kényszerhitelezok számára is. Lényege: hogyan válhat egy kétségbeesett kényszerhitelezo egy versenyelonnyel rendelkezo, eros "csiki-csuki" cégcsoport (rész)tulajdonosává?

Néhány hónapja jelent meg cikkem e lap hasábjain Kényszerbefekteto bankok címmel, amelyben a bankok által cégekhez kihelyezett, majd kétes követeléssé vált hitelportfóliók meroben újszeru kezelésének lehetoségére igyekeztem felhívni a figyelmet (VG, 2010. október 28.). Kedvezo tapasztalatokkal a hátam mögött arra a következtetésre jutottam, hogy az eljárás nemcsak a bankoknak, hanem a többi kényszerhitelezonek is hasznára válhat.

Az alapötlet abból indult ki, hogy sok bank a veszni látszó hitel biztosítékaként tulajdonrészt szerez az adós cégben. Továbbgondolva, ez akkor válik értékké, azaz akkor hozhat megoldást, ha a kényszerbol finanszírozott cégben a bank ezzel a tulajdonnal valóban tud is kezdeni valamit. Reorganizációs gyakorlattal rendelkezo szakember vagy szakcég segítségével egy átmeneti sikeres muködtetés után a bank kockázati tokésként kiszállva extraprofitot realizálhat. Ez volt az elozmény cikk konklúziója.

"Ha harc, hát legyen harc" - tartja a mondás. Sokszor így gondolkodnak a jogos követelésüket félto "kényszerbefekteto" beszállítók is. Kezdetben félnek a biztosnak hitt beszállítói piac elvesztésétol, emiatt nem cselekedvén lépéshátrányba kerülnek. Utána már futva a pénzük után, a harc, a virtus dominál, és nem a józan ész.

A kényszerhitelezové vált beszállítók javarészt két alternatíva között választhatnak. Vagy megindítják az adós ellen a felszámolási eljárást, ami legfeljebb bosszúként okoz valamicske kielégülést, hiszen pénzt valószínuleg nem látnak belole, sot végérvényesen elveszítenek egy vevot, vagy ügyvédeikkel szigorú hangvételu leveleket íratnak, és várják sorsuk jobbra fordulását. Ezek mellett harmadik lehetoségként érdemes megfontolni ezen cégeknek a résztulajdonossá válás alternatíváját, mely számukra jelentosebb elonyökkel jár, mint a bank esetében. Ehhez természetesen a szereplok jóváhagyása szükséges, de ez az érdekek egyeztetésével és józan belátással nem lehetetlen. A rendszer azonban kizárólag akkor muködik, ha a résztvevok egységes álláspontot képviselnek, azaz megértik, hogy az adós cég talpra állításával tudnak csak valódi elonyökhöz jutni, nem partizánakcióval.

Meg kell értenie banknak, beszállítónak stb. is, hogy a felszámolás senkinek sem jó, az csak közös összefogással kerülheto el. A bajba került cég résztulajdonosaiként, együttmuködve egy mindegyikük által elfogadott és megbízhatónak tartott reorganizációs szakcéggel komoly esélyük van, hogy kétségbeesett kényszerhitelezokbol egy eros cég résztulajdonosaivá váljanak. Egy beszállító esetében ez stratégiai szempontból igen jó pozíció, tehát a bankkal ellentétben nem egy késobbi exitben, hanem a résztulajdonosi pozíció megtartásában kell gondolkodnia.

Csak mellékesen jegyzem meg, hogy ilyen befektetéseket kényszer nélkül is érdemes megtenni, ha jó lehetoség adódik rá, hiszen sokszorosan megtérül. Gondoljunk csak bele, mekkora lehetoségeket rejt, ha egy vállalat résztulajdonos például a beszállítóinak és a vevoinek cégeiben is. Több szinten elért haszon, biztonság a beszerzési és eladási oldalon, a szinergiák optimális kihasználása és nem utolsósorban aranyat éro információk a piacról, a konkurenciáról. Természetesen a terjeszkedést ki lehet bovíteni horizontálisan, az igénybe vett szolgáltatások irányába is. Hasznos lehet például résztulajdonosnak lenni az általunk rendszeresen igénybe vett szállítmányozási vagy faktorcégben? Nem nehéz kérdés. Ezt a felállást hívom csiki-csuki cégcsoportnak, a malomjáték mintájára. Bárki bármit tehet, én minden lépésnél nyerek.

A szerző az Üzleti Bróker Zrt. vezérigazgatója
Szerző: Zavagyil Zoltán


Kényszerbefektető bankok
megjelent: Világgazdaság, 2010. október 28.

A problémás ügyfelek megnövekedett száma új, hatékonyabb workout módszerek alkalmazására kényszeríti a bankokat. Egy lehetséges alternatíva lenne az is, hogy a kényszerből finanszírozott cégben tulajdonosokká válnak, hogy aztán egy átmeneti sikeres működtetés után kockázati tőkésként kiszállva extraprofitot realizáljanak.

Az évezred elején az állam hozott létre kockázatitőke-alapokat (Kisvállalkozó-fejlesztő Pénzügyi Zrt., Beszállítói Befektetői Zrt.), a következő nagy hullám az uniós forrásból finanszírozott JEREMIE program volt. A kockázati alapok többsége innovációba, kezdő vállalkozásba kíván befektetni, ahol a növekedés garantált és olcsón vásárolhat részesedést, majd komoly haszonnal értékesítheti azt. Sajnos ilyen kilátásokkal nem sok vállalkozást találni (ezt igazolja a létrejött tranzakciók viszonylag elenyésző száma). Vannak azonban olyan kockázatitőke-befektetők, akik egyáltalán nem szeretnének befektetni cégekbe, de rákényszerülnek - ezek a kereskedelmi bankok. Annyira idegenkednek attól, hogy kockázatitőke-befektetők legyenek, hogy észre sem veszik: azzá válnak. Ebből pedig egyenesen következik az, hogy nem is viselkednek úgy, ahogy ilyen esetben célravezető lenne.

A bankok által cégekhez kihelyezett hitelportfólió minősége a gazdaságipiaci környezet kedvezőtlen hatásai miatt sajnos továbbra is drasztikusan romlik. 2011-ben még tovább súlyosbodik ez a probléma. A nem megfelelően működtetett vállalkozások miatt a bankok ugrásszerűen megemelkedő céltartalékképzésre, veszteségleírásra kényszerülnek. A bank sok esetben, hogy elkerülje az azonnali veszteséget - a 30-50 százalékos megtérülést -, a hitel további biztosítékaként tulajdonrészt szerez az adós cégben. Ettől a pillanattól a hitelintézet kénytelen-kelletlen kockázatitőke-befektetővé lép elő. Ettől kezdve szoros pénzügyi kontroll alá vonja az adós működését, azaz a ki- és beáramló pénzeszközöket. Ám pusztán ezzel a lépéssel nem lett sokkal kedvezőbb a "befektető" bank helyzete.

Közel tíz éve foglalkozom kis- és középvállalkozások reorganizációjával, válságmenedzselésével. Tapasztalatból mondom, hogy az ilyen pénzügyi nehézségek mögött egész sor nem pénzügyi jellegű probléma állhat. Éppen ezért a továbbiakban sem lesz elég a kizárólag pénzügyi biztosi tevékenységre (számla, utalás, cash flow) koncentráló ellenőrzés. A sikeres projektkezeléshez olyan szakemberekre is szükség van, akik a céget belülről szemlélve - a termelési, műszaki területektől a humánerőforrásokon át az értékesítésig - átalakítják és növekedési pályára állítják a vállalat működését. Hiába adott a bank kezében a pénzügyi számlakontroll, ha továbbra is ugyanazok - ugyanúgy - irányítják a vállalkozás operatív tevékenységét, akik a jelenlegi szorult helyzetet is előidézték. A pusztán pénzügyi ellenőrzés ellenére a folyamat nem fog megfordulni. Ha lassabban is, de a feneketlen kút továbbra is nyelni fogja a pénzt. A tendencia megfordításához szakértőre van szükség.

A bankok a kétes kinnlevőségként megjelenő - sokszor több 10 milliárd forintos - hitelállományt nem tudják megfelelően kezelni a humánerőforrásuk létszámkorlátja, a speciális szakértelem hiánya miatt. Úgy gondolom, ez a kérdés a 2011-es évben kulcskérdés lesz, tekintettel arra is, hogy a hitelintézetek többségének a tevékenysége - a bankadó miatt is - veszteségesbe fordulhat át. Ezen a területen alapvetően új szemlélettel, módszerekkel, megfelelő szakemberek, illetve szakcégek igénybevételével súlyos milliárdokat menthetnének meg a bankok. Hiszen azon túl, hogy a hitelt nem kell veszteségként leírniuk - sőt a kamat továbbra is ketyeg -, megnyílik az út egy extraprofitot hozó exit felé is. Így a kétes eredményű "kénytelen-kelletlen kockázatitőke-befektetésekből" új üzletág is válhat.

A szerző az Üzleti Bróker Zrt. vezérigazgatója
Szerző: Zavagyil Zoltán


A magyar vállalkozókon bukhat az Új Széchenyi Terv
megjelent: Menedzsment Fórum, 2010. augusztus 11.

Az Orbán-kormány által felvázolt Új Széchenyi Terv központi figurája a "magyar vállalkozó". A kormány a hazai kkv-szektor számára óriási összegeket kíván átcsoportosítani, ugyanakkor tőlük várja a gazdaság dinamizálását és a munkahelyteremtést. Cikkünk kis- és középvállalkozások reorganizációjával foglalkozó szerzője szerint ugyanakkor nagy kérdés, hogy a hazai vállalkozások kellően érettek-e egy ilyen kihívásra.

Az Új Széchenyi Terv vitairatát olvasgatva először az tűnt fel, hogy mennyi olyan evidencia szerepel benne, amit laikusok, szakértők, politikusok hosszú évek, évtizedek óta szajkóznak, de valahogy eddig évről évre csak rontani sikerült rajtuk. A bürokráciát például azóta "csökkentik", amióta ezt a szót egyáltalán ismerem. Mégis, minden alkalommal, amikor egy kormány nagy lendülettel hozzálátott a megvalósításának, a vége megint csak a tovább hízott államapparátus lett.

Rendre hasonló sorsra jutott az "adócsökkentés", az állami szabályozók "kiszámíthatósága" és a kedvencem: a munkahelyek "teremtése". Ez volna az igazi biznisz, ha Magyarország előállna a "munkahelyek teremtésének" know-how-jával. Előttünk hajbókolna a világ.

De addig is, amíg az illetékesek ezen dolgoznak, a maradék szakértői gárdának sokkal földhözragadtabb feladat jutott: azt próbálják elérni, hogy a gazdaság szereplői - közvetlen isteni beavatkozás nélkül, - minél több embert tudjanak és akarjanak foglalkoztatni (és megfizetni). Ha ezt sikerül elérni, a többi probléma magától megoldódik. Sokat látott gazdasági tanácsadóként persze tudom, hogy ez a lehetséges kormányok legjobbikának sem menne simán.

A vitairat egészen fantasztikus arzenált sorol fel, ami majd meghozza a kedvét az embereknek a vállalkozások beindításához, a vállalkozóknak pedig az alkalmazotti létszám felduzzasztásához: ingyen pénz, növekvő hazai piac, naprakész piaci információk ingyen, mentorok a kisvállalkozóknak, közbeszerzési fordulat, fellendülő szövetkezési kedv, csökkenő bürokrácia, stb. Politikai ellendrukkerek persze mondhatják, hogy a teremtés azért még mindig egyszerűbbnek látszik, de én nem osztom a nézetüket. Nem is szeretnék most belemenni afféle szőrszálhasogatásba, hogy mindezt hogyan lehet megvalósítani.

Úgy tartja a népi bölcsesség, hogy kettőn áll a vásár. Ha az Új Széchenyi Terv csodái akár holnap a kkv-k ölébe hullanának, mihez kezdenének vele?

Pályafutásom során sok száz kkv.-tulajdonos és cégvezető gondolatait, hozzáállását, hozzáértését, képzettségét ismerhettem meg. Sajnos, a vitairatban szereplő általános meghatározása "a vállalkozó"-nak, meglehetősen távol áll a valóságtól (Új Széchenyi Terv, 129. oldal, Vállalkozó, tisztesség, közjó).

Természetesen szép számmal akadnak kivételek, de a túlnyomó többség nem áll azon a szinten, ahol a vitairat készítői gondolják. Ezek a kis- és középvállalkozók önhibájukon kívül elszigetelődtek Európától, még akkor is, ha európai cégekkel munkakapcsolatokat tartanak fenn. Bár a saját szakmájukhoz vitathatatlanul értenek, az üzleti, pénzügyi kultúrájuk leragadt valahol a régi józan paraszti észnél. A pénzért folytatott harcban a közvetlen munkán kívül az egyetlen, amivel még foglalkozni kénytelenek, az adóelkerülés. Nem jut idejük, és nem is igazán látják értelmét, hogy üzleti téren képezzék magukat, hiszen ez a tudás nem egyéb úri huncutságnál, amit csak azért találtak ki, hogy a szegény vállalkozót a tanfolyamszervezők megkopaszthassák.

Sőt, a tudás még ingyen sem kell. Tanulni csak a saját kárukon hajlandóak. Tanácsot nem kérnek és nem fogadnak el. Az elmúlt 20 év "vállalkozásbarát" politikájának köszönhetően jól fejlett üldözési mániájuk alakult ki, hiszen tudják, hogy bármilyen hivatal ellenőrzi is őket, büntetés lesz a vége, mert a szerencsétlen ellenőr állása és pénze múlik azon, hogy találjon valami hibát. Nem is szövetkeznek egymással, mert mindenki potenciális ellenség.

Mindezek azonban nem az egyes embereket minősítik, hanem azt a gazdasági környezetet, amiben ők tömegesen erre az útra léptek. Rugalmatlanságuk és egyéb hiányosságaiknak köszönhetően a válság közülük szedte a legtöbb áldozatát. Szívből remélem, hogy az Új Széchenyi Terv, - ha most utópisztikusnak tűnik is, - megvalósul. A vitairatban felvázolt gyökeres fordulat nélkül ugyanis esélye sincs az országnak arra, hogy valaha növekedési pályára álljon, és arra sem, hogy a vállalkozóink olyanok legyenek, amilyeneket a vitairat szerzői vizionálnak.

Dr. Zavagyil Zoltán
A szerző az Üzleti Bróker Pénzügyi Tanácsadó Zrt. társtulajdonosa, vezérigazgatója. A kis- és középvállalkozások reorganizációjával, ujjászervezésével foglalkozó Dr. Zavagyil és Társai Reorganizációs és gazdasági Tanácsadó Kft. tulajdonosa, ügyvezető igazgatója. A Menedzser Alapítvány kuratóriumának tagja. Vendégelőadó a pécsi Janus Pannonius Tudomány Egyetem vezetés tudományi kurzusán.
Cége, a Dr. Zavagyil és Társai Kft. elnyerte a - Magyarországon a legrangosabb szakmai tanácsadási elismerésnek számító - 2007-2008. évi "Legjobb Tanácsadási Projekt - VTMSZ Garai Tamás Díj"-at

Menedzsment Fórum


Előre fuss!
megjelent: Piac & Profit, 2009. szeptember 24.

A magyar cégvezetők jelentős része csak most döbbent rá, hogy a növekedés nem állandó, és a visszaesés nemcsak a cégét, de a magánvagyonát is fenyegeti. A Piac & Profit által megkérdezett szakértők a piaci ismereteket, az érzelemmentes racionalitást és a hatékonyság helyes kezelését kérik számon a gazdaság gerincét adó kkv-szektor képviselőin.

"Ma, sajnos, hozzánk többségében olyan cégvezetők jönnek tanácsért, akiknek a cége már a 24. vagy ha lehet ilyet mondani, a 25. órában van. A változásokat a legtöbb esetben évekkel ezelőtt meg kellett volna lépni" - foglalja össze a hazai kis- és középvállalkozások (kkv) sokszor reménytelen helyzetét dr. Zavagyil Zoltán, a Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft. vezetője. A cégvezetők legnagyobb része képtelen változtatni, állítja a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége által kiírt "Az év legjobb tanácsadási projektje" Garai Tamás-díjával elismert tanácsadó, aki szerint a cégvezetők a vállalkozás indulásakor megkezdett tevékenységet űzik ma is, és megmaradtak annak a vezetőnek, aki a rendszerváltás idején jó üzleti érzékkel sikeressé vált.

Hasonló hiányosságokat észlel a Primus Capital kockázati befektető társaság ügyvezető partnere, Bruckner Zoltán is: "Közvetlen tapasztalataink szerint a kkv-szektor legnagyobb problémája az elmúlt években az üzletfejlesztési stratégia, a menedzsmenttudás, a külföldi kapcsolatok, a nyelvtudás vagy az innováció hiánya volt." Ezt támasztja alá a GfK Hungária legfrissebb, nyáron publikált felmérése is: e szerint a magyar kkv-k alig egyötödére jellemző az innováció, a cégek háromnegyedének nincs a piacszerzéshez nélkülözhetetlen külföldi kapcsolatrendszere, hatékonyságuk jóval elmarad az uniós átlagtól. A Versenyképességi Évkönyv szerint Magyarországon a kkv-szektor működésének hatékonysága egy tízes skálán alig éri el a négyet - szemben az osztrák 7,8-as vagy a román 5,4-es adattal -, míg a nagyvállalatok hatékonysági mutatója 7,6.

A múlté a kényelmes környezet
Az egyértelműen látható, hogy a magyar kkv-k tulajdonosai és vezetői, most, a válság kirobbanásakor szembesültek azzal, hogy tönkre is mehetnek. A GfK felmérése szerint 85 százalékuknál a válság a forgalom visszaesésében jelentkezett, és közel 30 százaléknál volt kimutatható a finanszírozási források elapadása. "Az elmúlt években hozzászoktak, hogy a növekedés állandó, és ha voltak is finanszírozási nehézségeik, mindig volt lehetőség a lyukak befoltozására, legyen az pályázati pénz, hitel, tulajdonosi befizetés vagy egyéb megoldás" - mondja Zavagyil Zoltán. "A közvetlen támogatások elérhetősége és az elmúlt időszak banki hitelbősége nem ösztönözte a vállalkozásokat a számukra hosszú távon is hatékonynak mondható finanszírozási forma kiválasztására. A tőkehiány szerepe korábban másodlagos problémát jelentett" - ért egyet Bruckner Zoltán. "Mára a források jelentős része eltűnt, a húsz év alatt felépített cég egy pillanat alatt semmivé válhat. Sőt, ami még tragikusabb, a magánvagyonuk is elúszhat, ma nagyon sokakat a teljes csőd fenyeget" - szemlélteti e cégek történetének szomorú végét a tanácsadó cég vezetője.

A magyarországi vállalkozások legjellemzőbb, automatikus válságreakciója a Primus Capital tapasztalatai szerint a költségcsökkentés, a létszámleépítés és a beruházások elhalasztása. Ugyanakkor a kitörési lehetőség közép- és hosszú távon egyaránt az innováció, a piacszerzés és a hatékonyság növelése lenne. Tulajdonosként a kockázati tőke számára a portfólióba tartozó társaságok fejlesztése az egyik legfontosabb feladat. "Ennek érdekében a vállalkozással közösen meghatározzuk és végrehajtjuk a cégérték-növekedést eredményező stratégiát, ehhez illesztve az erőforrás-szükségletet, valamint a taktikai lépéseket. Az >értékképző területek< természetesen cégenként változnak: lehetnek tisztán technológiai vagy pénzügyi jellegűek, piaci részesedés, kompetencia, megvalósítási kapacitás vagy akár egy meghatározó márkanév felépítése is - mondja a befektetőcég ügyvezető partnere.

Nagyvállalati reakciók
A megváltozott piaci körülményekre a nagyvállalatok is elsősorban a működési költségek csökkentésével reagálnak, és kevésbé mernek belevágni a struktúraváltásba, pedig a költségcsökkentés csak tűzoltás, a megoldást az átfogó reorganizáció jelentheti - írta elemzésében a Central European Management Intelligence (CEMI). A reorganizáció által érintett főbb területek: a szervezeti felépítés, az emberi erőforrás minőségi és mennyiségi felülvizsgálata, az üzleti folyamatok átalakítása, automatizálása, valamint a bevétel- és költségstruktúra felülvizsgálata. Kiemelten kezelendő a bevételnövelési potenciál meghatározása, a beszerzési költségek csökkentése és a beruházások racionalizálása. Vadas László, a cég igazgatója szerint a válság jó lehetőséget is teremthet a vállalati működés valamennyi területének átalakítására.

Egy sikeres reorganizáció eredményjavító hatása a vállalati költségek átlag 8-12 százalékára rúg egy olyan cégnél, ahol öt éve nem volt átszervezés. Egy jól és takarékosan működő vállalatnál a megtakarítás mértéke kisebb, ám a húsz éve ugyanazon rutinok mentén működő cégeknél akár 20-25 százalékos eredményjavulás is elérhető.

A reorganizációs know-how a nemzetközi nagyvállalatok esetében országspecifikus, nem lehet egy kaptafára átalakítani egy vállalatot a régió valamennyi országában. A munkaerőköltségben megfigyelhető jelentős különbségek miatt előfordul, hogy egy folyamatot Magyarországon már érdemes automatizálni, Ukrajnában azonban gazdaságosabb, ha élő munkaerőt alkalmaznak.

Kell a kooperáció
"A folyamatos kooperáció számos területen hozhat eredményt, támogathatja az üzletfejlesztést, további tőkebefektetések és más finanszírozási forrás bevonását, termékfejlesztési és piaci stratégiaalkotást, és a kulcspozíciók megfelelő munkavállalókkal történő ellátását is" - ismerteti a külső fél optimális részvételét a cégek hatékonyabbá tételében Bruckner Zoltán, ám a cégvezetők rugalmassága még abban az esetben is hagy kívánnivalót maga után, ha külső tőkejuttatáshoz és vállalatirányítási segítséghez juthatnak. "A mikro- és kisvállalati szektorban gyenge a kockázatitőke-befektetés elfogadottsága: a cégvezetők többnyire nehezen elviselhető kényszernek tekintik a tulajdonosi autonómia kisebb-nagyobb korlátozását, tőkéjük kiegészítése fejében sem mondanak le önállóságukról" - összegzi tapasztalatait a kockázati befektető.

A válságot azok a cégek fogják túlélni, amelyek az optimális üzemméretet elérve előremenekülnek, és felkészülnek a kilábaláskor újra megjelenő külföldi konkurencia miatt még erősebb versenyre. "Az optimális üzemméret természetesen azt is jelenti, hogy kisebb cégek összeolvadnak, nagyobb társulások jönnek létre. Egy cégnek elég nagynak kell lennie ahhoz, hogy egy nagy piacon is versenyképes legyen, és elég kicsinek, hogy egy ilyen válsághelyzetben költségoldalon rugalmasan tudjon alkalmazkodni - mondja a tanácsadó, kiegészítve egy észrevétellel: - A magyar tulajdonosi rétegben sajnálatos módon az együttműködés nem alakult ki, így a cégösszeolvadások sokszor személyes okok miatt hiúsulnak meg."

Bár lesznek, akik tönkremennek, ám a felkészült cégnek és cégvezetőknek hatalmas lehetőséget is tartogat a válság. "Az öntisztuló folyamat már megindult, aki túlél, és előremenekül, arra komoly sikerek várnak - mutat rá a lehetőségre Zavagyil Zoltán, aki úgy véli: - Ami most történik, az a kkv-k húszéves történetében a második (gazdasági) rendszerváltás. "Óriási hullámban jönnek a kényszereladások, és azok, akik most képesek a vásárlói oldalon állni, nagyon nagy perspektívát szerezhetnek - nem is drágán" - teszi hozzá a tanácsadó.
Rajczy Gábor


Kis-és középvállalkozások a díjnyertes tanácsadó szemével
A válság elmúlásával a piaci rések helyett akár hasadékok is keletkezhetnek.
megjelent: Napi Gazdaság, 2008. december 04.

A Vezetői Tanácsadók Magyarországi Szövetsége által kiírt "az év Legjobb Tanácsadási Projektje" Garai Tamás díj ez évi nyertese a Dr. Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó KFT. lett. A cég tulajdonos-ügyvezetőjével Zavagyil Zoltánnal beszélgettünk a sikerről.

Az Önök nyertes pályamunkája a "RATI KFT. reorganizációja" igazi sikertörténet. Vajon a véletlennek köszönhető, hogy egy olyan vállalkozás adott a cégének megbízást, amiben ekkora lehetőségek szunnyadtak?

Tapasztalataim szerint a magyarországi kis-, és középvállalkozásokról általánosságban is elmondható, hogy messze a lehetőségeik alatt teljesítenek. Korábban, több céggel is értünk el hasonló sikereket.

Ön szerint a kkv-k sokkal jobban is teljesíthetnének. Mi akadályozza a cégvezetőket abban, hogy kihozzák a vállalataikból a maximumot?

Furcsán hangzik, de többnyire a cégvezetők akadályozzák saját magukat. A mai kkv-k többsége egy-két-háromszemélyes vállalkozásból nőtte ki magát akár több száz főt foglalkoztató céggé. Ez a fejlődés általában egyetlen személyhez kötődik, a tulajdonos-cégvezetőhöz. ő az évek során nagy szakmai tapasztalatra és rutinra tett szert, természetesen a cégét és dolgozóit jobban ismeri, mint a tenyerét. Ebből adódnak a problémák. A rutin sokszor gátja a fejlődésnek. Hányszor kaptam már az "ezt miért így csinálják?" kérdésemre az "azért, mert így szoktuk" választ. A túlzott érzelmi kötődések pedig szintén nem segítik elő a racionális döntések meghozatalát.
További problémát jelent ezeknél a cégeknél, hogy a tulajdonos-cégvezető maga irányítja, szervezi a cégének a teljes munkafolyamatát, értékesítését, adminisztrációját. Mindezt úgy, hogy közben szusszanni, felpillantani sincs ideje. Ilyen körülmények között nem csoda, ha a vezetőt magukkal sodorják az események. Miközben a napi problémákkal foglalkozik, észre sem veszi, milyen alattomos örvények húzzák cégével együtt lefelé. Kidolgozza a lelkét is, mindent megtesz, amit emberileg lehetséges, de a szekér mégis egyre jobban döcög. Miben keresi hát a probléma okát? A rajta kívül álló körülményekben. Hibás a városvezetés, a kormány, a politika, az EU, a piac, a bankok és így tovább. Pedig egyvalamit mindenkinek meg kell értenie: körülmények mindig lesznek, sőt amik vannak, azok a konkurenciának is körülményei.

És mindennek a tetejébe, most nyakunkon ez a pénzügyi-gazdasági válság. Mit tud mondani ezzel kapcsolatban a kis-, és középvállalkozásoknak?

A jelenlegi válság alapjaiban nem téríti el a gazdasági folyamatokat arról az útról, amin egyébként is haladnának, csupán hihetetlen mértékben felgyorsítja. Ez a válság a piaci szereplők egy részének felgyorsítja az agóniáját, egy másik részüknek pedig olyan lehetőségeket nyújt, amikről eddig még álmodni sem mertek volna. Hogy ki melyik csoportba kerül, az csupán elhatározás kérdése. Aki mindent úgy folytat, mint eddig, aki arra vár, hogy csoda történik, annak valószínűleg előbb kell valami új elfoglaltság után néznie, mint a válság nélkül. Aki képes gyors, célirányos és hatékony lépéseket tenni, az túléli a hisztériát, és annak elcsitulása után olyan piacon találja magát, ahol már nem apró piaci réseket kell keresnie, hanem piaci "hasadékok" várják. Ezt a pillanatot viszont igen felkészülten kell várni, mert nagyon-nagyon rövid idő lesz a lehetőség kihasználására.

Lát reális esélyt arra, hogy a korábban említett cégvezetők, akiknek a "munkájukból felpillantani sincs idejük" most - az eddigi elfoglaltságuk mellett - hirtelen képesek lesznek mindezt a változtatást véghezvinni?

Egészen biztosan lesznek ilyenek. Egy közmondás szerint: "Amikor olyan messzire mentél, hogy úgy érzed képtelen lennél még egy lépést megtenni, csak fele olyan messzire jutottál, mint amennyire képes vagy."

Itt van az ideje, hogy a kkv-k tanácsadóhoz forduljanak?

Akkor segítséget kérni amikor már élet-halál kérdése, arra nem lehet mondani, hogy "itt van az ideje". Akkor van itt az ideje amikor még jól megy a szekér. Ekkor még könnyen megfizethető. Ekkor még töredék erőfeszítéssel az élen lehet maradni. A győztesek, a lendület megőrzéséhez kérnek segítséget. Mi nem vállalunk tanácsadást reménytelen helyzetben levő cégeknek. Persze sokkal kevesebb céget látunk mi reménytelennek, mint mások.

Mit mutat a gyakorlat? Az ügyfeleik mekkora hányada fordul akkor Önökhöz segítségért, amikor még jól megy a szekér?

Túlnyomórészt a bajban lévő cégek keresnek meg minket. Sajnos Magyarországon nem alakult ki kultúrája a vezetési tanácsadók igénybevételének a kkv-k között. Ennek több oka is van. Az egyik az, hogy a tanácsadó szó elhasználódott. Ahogy ma már szinte mindenki "menedzser", úgy minden családban akad legalább egy, de inkább kettő "tanácsadó" is. A másik ok, hogy a vezetői tanácsadó cégek elsősorban a nagy cégekre specializálódtak. Kkv-kra alkalmazható vezetői tanácsadási technikák nem is igazán tanulhatók, mert nincs honnan. Irodalma a nagy cégekre, multinacionális cégekre alkalmazható technikáknak van. Ha pedig ezeket a módszereket próbálja valaki ráhúzni a kisvállalkozásokra, abból nem sok jó fog kisülni.
Girnt József


A 2007-2008. évi "Legjobb Tanácsadási Projekt" - VTMSZ Garai Tamás Díj nyertese
megjelent: Menedzser, 2008. október 18.

2008. szeptember 23.-án a budapesti Danubius Health Spa Resort HELIA Conference Hotelben megtartott díjátadó ünnepségen adták át - Dr. Zavagyil Zoltánnak ill. cégének - a Dr. Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft- nek a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (VTMSZ) által meghirdetett a 2007-2008. évi "Legjobb Tanácsadási Projekt" - VTMSZ Garai Tamás díjat.

A VTMSZ a díj meghirdetésével a Magyarországon legjobbnak tartott tanácsadási projekteket megmérettetésre hívja, amellyel a vezetési tanácsadási szakma alapelveinek, etikai normáinak minél szélesebb körben való elterjesztését szorgalmazza. A díj Dr. Garai Tamásnak a vezetési tanácsadás egyik első hazai művelőjének a VTMSZ egyik alapítójának, első főtitkárának állít emléket

Bíráló Bizottsági értékelés
"A hattagú Bíráló Bizottság a Dr Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft "A RATI Kft. reorganizációja" című pályázatát ítélte a legjobbnak. A példásan összeállított, hiánytalan pályázat egy komlói kis-középvállalkozás hatékonyabbá tételét célzó reorganizációs munkát, annak feladatait, megoldásait mutatja be - a projekt kezdetétől az elért üzleti eredmények igazán professzionális ismertetéséig bezárólag.
Dr. Zavagyil Zoltán és munkatársai üzleti kockázatot vállalva - mivel a munka sikerdíjért került elvégzésre - sokoldalúan, felkészülten, szakszerűen és alaposan, vezetési tanácsadóhoz méltóan végezték - sokszor nem könnyű - munkájukat. A RATI Kft. azóta megnövekedett profitabilitása, növekedést ígérő forgalma is alátámasztja a profi munkavégzést, ami az eredményben testesül meg."

Életút
Dr. Zavagyil Zoltán (38 éves) a kis-és középvállalkozások reorganizációjával, ujjászervezésével foglalkozó Dr Zavagyil és Társai Kft., a tőkebevonással, cégeladással, kivásárlási tanácsadással foglalkozó Üzleti Bróker Kft. tulajdonosa, ügyvezető igazgatója. Vendégelőadó a pécsi Janus Pannonius Tudomány Egyetem vezetés tudományi kurzusán.
Műszaki (gépész) alapvégzettsége után a pécsi Janus Pannonius Tudomány Egyetemen jogász majd ugyanitt MBA szakon közgazdász diplomát szerzett. 2003- ban a MENEDZSER című újságban megjelent kis-és középvállalati reorganizáció című cikksorozatával úttörő szerepet játszott a hazai kkv-k tényleges helyzetének bemutatásával.
-dg-


Csodára várnak a cégek
Átvilágítás: kényszerlépések nélkül tönkremennek a vállalkozások
megjelent: Somogyi Hírlap, 2008. október 13.

2008 legjobb tanácsadási projektjével a kaposvári Zavagyil Zoltán elnyerte a Garai Tamás-díjat. Az országban több mint száz céget állított növekedési pályára. Somogyban kevesen igénylik a tudását.

A dél-dunántúli régió és ezen belül Somogy az ország legelmaradottabb régiójává vált, ahol országos szinten a legmagasabb a csőd és a felszámolási eljárások száma - állította egy tanulmányában Zavagyil Zoltán, a kaposvári Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft. tulajdonos ügyvezető igazgatója. Megítélése szerint a kis- és középvállalatok esetében a 2008-2009-es év vízválasztó lesz: ha nem teszik meg a szükséges lépéseket, a többségük tönkremegy. A piacon öntisztulási folyamat vette kezdetét. A szakember szerint az a cég, amelyik talpon marad, az hosszú távon meghatározó lehet.

- A somogyi kis- és középvállalkozások általában infrastrukturális elmaradottságra hivatkoznak, hozzátenném a gondolkodásbeli hiányosságokat és a nem megfelelő lobbiérdeket - mondta Zavagyil Zoltán. - Szerintem először mindenkinek a saját háza táján kellene rendet tennie, megkeresni a cégben rejlő tartalékokat. Utána már okolhatjuk a politikát és az összes többi külső körülményt, mutogathatunk bárkire a miérteket keresve. Amelyik cégvezető a saját problémája megoldása kapcsán a csodára, a Messiásra vár, az nagyon rossz utat választ.

Azoknak a cégeknek van esélye a fennmaradásra, a növekedésre, amelyek tudomásul veszik, hogy a saját hajuknál fogva kell magukat kihúzni ebből a helyzetből. Ellenkező esetben megszűnésre vannak ítélve.
Zavagyil Zoltán szerint a külső gazdasági környezeten kívül a kézi irányítás, a helyi politikának megfelelni akarás és az érzelmi alapon történő cégvezetés okozhatja egy vállalkozás nehéz gazdasági helyzetbe kerülését.
- A rendszerváltáskor három-négy dolgozóval alakult cégek napjainkig hihetetlen mértékű fejlődésen mentek keresztül. A tízmillió forintos árbevételből milliárdos árbevétel lett, a három-négy dolgozóból pedig száz. Ám maradt a kézi vezérlés. Nem nőtte ki magát a céggel együtt a menedzsment. Egy személy nem tud mindenre odafigyelni, ez pedig a hatékonyság rovására megy.

Akad olyan cég, ahol mintegy szociális foglalkoztatóként - hogy megfeleljenek a helyi politikának - az indokoltnál több embert alkalmaznak. Nem az adott település legnagyobb foglalkoztatójaként kell működni, hanem a piaci környezetnek kell megfelelni. Aki érzelmi alapon vezeti a cégét, az megpróbál csak népszerű döntéseket hozni. A gazdasági, piaci környezet kedvezőtlen változásával azonban népszerűtlen döntéseket is meg kellene hozni. Ezt azonban érzelmi okok miatt elodázzák. Innen már csak a lejtőn lefelé vezet az út. Tanácsadóként megállapítjuk, hogy mi a baj, és cselekvési tervet is készítünk. A cégeknek pedig érdekük lenne, hogy ezt meg is valósítsák.

A tanácsadó tévedhet
A tanácsadó nem polihisztor, hozhat rossz döntést is - fejtegette Zavagyil Zoltán. - A közös gondolkodás eredményezi a sikert. Nem lehet sikeres egy tanácsadó nyitott cégvezető nélkül, és nem lehet sikeres egy cégvezető jó tanácsadó nélkül. Az ember minden cégvezetőtől tanul, és ezt a plusztudást a következő munkájánál kamatoztatja. Egy intézkedés bevezetésétől a profit megtermeléséig legalább egy évnek kell eltelnie. Nem hiszek a néhány hetes sikerben.

Üldözési mánia
Zavagyil Zoltán az idén elnyerte a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége által 2008 legjobb tanácsadási projektjéért kiírt Garai Tamás- díjat. Ez a munka egy komlói cég felvirágoztatása volt.
A kis- és középvállalkozások cégvezetőinek pszichológiai szempontból üldözési mániája van. Félnek attól, hogy a kis helyi politikában valami kitudódik, így inkább messziről hoznak embert. Ezért az országban több mint száz céget világítottunk át, Somogyban mindössze négyet.
F. Szarka Ágnes


A legjobb tanácsért Díj egy kis-középvállalat reorganizációs projektjéért
megjelent: IT BUSINESS, 2008. 09 30.

A múlt héten adta át a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (VTMSZ) a legjobb tanácsadási projektért járó Garai Tamás díjat. A vezetési tanácsadás egyik első hazai művelőjéről elnevezett elismerésre a VTMSZ tagjai pályázattal jelentkezhettek. A beérkezett pályamunkák közül a Dr Zavagyil és Társai Kft. nyert egy komlói kis-középvállalkozás hatékonyabbá tételét célzó reorganizációs projekttel.

Annak ellenére, hogy a VTMSZ tagsága 140 céget és 170 egyéni tagot számlál, a pályázatok csekély száma jó aránynak számít, ezek elkészítése ugyanis sok fáradtsággal jár, valamint az ügyfél hozzájárulását és együttműködését is meg kell szerezni - magyarázta Kornai Gábor a VTMSZ elnöke. Az elismerés a dicsőségen kívül közvetlen előnnyel nem jár, viszont a nyertes pályázhat az osztrák társszervezet által alapított igen nagy preztizsnyereséget jelentő Constantinus díjra.


A kkv-k veszélyeinek és esélyeinek éve
megjelent: a Menedzser című lap 2008. márciusi számában

A 2008-as esztendő a kis és középvállalkozások vízválasztó éve lehet, az elkövetkezendő 1 évben eldőlhet, hogy melyik cég marad talpon, és melyik megy csődbe.
Riogatni akarok? Eszemben sincs! Ha naponta hallunk tönkremenő cégekről, emberek százainak az "utcára küldéséről, akkor úgy gondolom, hogy nem tömeghisztériás képzelgésben szenvedek, amikor leírom, hogy a magyarországi kis-és középvállalkozások a 24. órában vannak. Vajon az időben visszatekintve mi vezethetett el eddig a helyzetig?

VISSZAPILLANTÁS A "HőSKORSZAKRA"
1989-90-ben privatizáció, majd E-hitel stb. révén tehetséges, vállalkozó szellemű, (érdemeiket nem kisebbítvén tegyük hozzá: jó helyen és időben levő) magánszemélyek cégeket alapítottak. Ezek a vállalkozások idővel fejlődtek, növekedtek, de sok esetben egy dolog nem tartott lépést velük. Maradt a "kézi irányítás". Az időközben 100 főnél is nagyobbra nőtt cégeket is úgy akarták a tulajdonosaik vezetni, mint annak idején, amikor elindultak 4-5 alkalmazottal. Közben fontos volt a helyi politikának, a településen élők közhangulatának is megfelelni, ezért sok esetben a létszám már nem egy versenypiacon működő céget, hanem egy "szociális foglalkoztatót" tükrözött. Ezt a nagyságrendet már az egyszemélyes "kézi irányítással nem lehetett átlátni, "one man show"-ként ösztönösen működtetni. Ennek következtében e cégek tulajdonos-ügyvezetői évenként több 10 millió forintot dobtak ki az ablakon. Mikor megkérdezem tőlük, hogy vajon ez nem fáj-e, ez az összeg nem hiányzik-e, a megdöbbenés okozta hallgatás után elpirulva válaszolnak: de ezért van Ön tulajdonképpen itt...

ESZMÉLÉS ÉS TÜKÖRBENÉZÉS
Ez akkor még belefért.(?) Nem volt életre-halálra menő piaci verseny. A helyzet azonban idővel változott. Jött az EU és ezeket a "túlhizlalt" elkényelmesedő cégeket fogyókúrára fogta. A magyarországi kis- és középvállalkozások drasztikus árversenyre kényszerültek, aminek sok esetben önkölt-ség alatti termelés (veszteség) lett a következménye. Sok tulajdonos ekkor szembesült először a tönkremene-tel lehetőségének tényével. A kezdeti sokk után jött a cégvezetők eszmélése, felismerése, hogy az ő egyszemélyükben megvalósuló "kézi irányítás", az ösztönös működtetésen alapuló vezetés már kevés, azonnali költségcsök-kentésekre és más lépésekre van szükség stb. A saját maguk tanácstalanságát, felelősségét a gazdasági-piaci környe-zet kedvezőtlen hatásaival magyarázva hirdették az "előre menekülés" szlogenjét, ami az én olvasatomban a legtöbb esetben, "fejjel a falnak" rohanást jelentett.
A lendület, illetve a bankhitel (egy hajóban ülünk: a "ha én bukom, te is buksz" kockázatközössége) még viszi egy darabig ezeket a cégeket, de nem lehet a végtelenségig "bűvészkedni", mert a 24. óra közeleg. Segíts magadon, az Isten is megsegít! - tartja a közmondás. Először mindenkinek a saját portáján kell(ene) rendet tennie! A magyarországi kis-és középvállalkozások vagy a "saját hajuknál" fogva felemelik, előremozdítják önnönmagukat, vagy elvesznek. Ki előbb, ki utóbb. Persze lehet várni a csodára, a mindenkori politikára, de ez egymagában kevés az üdvösséghez...

KI A LEGÉNY A GÁTON?
A kis-és középvállalkozások tulajdonosai sokszor megkérdezik tőlem, hogy ki a jó ügyvezető. Tudományos választ várnak, de inkább így fogalmazok: nem az a jó cégvezető, aki egy gazdasági fellendülésben kétszámje-gyű árbevétel növekedést tud produ-kálni, hanem az, aki egy recesszióval sújtott gazdaságban is meg tudja állni a helyét.
Napjainkban lehet bizonyítani! Szűkebb hazámban (Dél-Dunántúl) nincs olyan nap, hogy ne olvassak, halljak a médiában csődbe jutott, drasztikus létszámleépítést végrehajtó cégekről. Úgy gondolom, hogy az elkövetkezendő egy-másfél év vízválasztó lesz a magyarországi kis-és középvállalkozások történetében, mert az esetek többségében elválik, hogy kik mennek csődbe, és aki viszont megmarad az hosszú távon marad meg!

A MEGMÉRETTETÉS IDőSZAKA
Vajon az utóbbi időben miért nőtt meg drasztikusan az ügyfeleim száma? - tehetném fel álnaívan a kérdést. Ha cinikus lennék, akkor persze mondhatnám, hogy minél kedvezőtlenebb a magyarországi kis-és középvállalkozások helyzete, nekem, illetve reorganizációs tanácsadással foglalkozó cégemnek ez annál jobb. A jelenség egy fontos probléma következményeire hívta fel a figyelmemet.
A tendencia a magyarországi vállalkozások körében előrevetít egy csődhullámot, a szerencsésebbeknek tulajdonosi átrendeződéssel, valószínűleg kisebbségi tulajdonrésszel járó cégmegmentést, a legéletrevalóbb vállalkozásoknak (a kkv-k 3-5%-a) pedig erőteljes akvizícióval, cégfelvásárlásokkal együtt járó hatalmas növekedési lehetőséget. (A folyamat már elkezdődött lásd: magyarországi autókereskedések!)
Kanyarodjunk vissza mondanivalóm kezdetéhez! Emlékszik az 1989-90-es rendszerváltásra, a 90-es évek elejére? Akkor volt hasonló nagyságrendű átalakulás, átrendeződés a magyarországi kis-és középvállalkozásoknál. Azzal a különbséggel, hogy akkor a folyamatnak többségében csak nyertesei voltak, szemben a következő egy évvel, amikor a kkv-k cégvezető-tulajdonosai túlnyomórészt vesztesen kerülhetnek ki a mostani helyzetből.

dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.


Átszervezéssel mentették meg a nagyatádi munkahelyeket
megjelent: Somogyi Hírlap, 2006. március 23. (csütörtök)

Megújulásra készül a nagyatádi Varjas Kft., tudtuk meg Varjas Lajostól, a cég ügyvezetőjétől. Az utóbbi hetekben több pletyka kapott szárnyra a városban: cégmegszűnésről suttogtak. - Valóban voltak és vannak gondjaink mindkét vállalkozásunknál. Ezek alapja az építőiparban megszokott gond: a körbetartozás. Több 10 millió forintos kintlevőségünk van, sajnos januártól csúsztak a bérkifizetések is. Mára ezt a gondot részben megoldottuk - mondta Varjas Lajos. A Nagyatádon 1981 óta működő, 50 embernek munkát adót és ezzel meghatározó foglalkoztatónak számító cégnél úgy döntöttek: előre menekülnek. Ehhez szakértő segítségét kérték.

A stabilitást igyekeznek először elérni

- Helyzetértékelést végeztünk, majd akciótervet készítettünk a tulajdonosok részére - mondta Zavagyil Zoltán, a Zavagyil és Társai Kft. vezetője. - Furcsa helyzetben van a cég, mert gyakorlatilag nyereséges a vállalkozás, mégis fennállnak a pénzügyi gondok. Ezért stabilitást próbálunk először elérni, melyhez a megszorító intézkedések, a munkaerő átcsoportosítása elengedhetetlen. Ezek után jöhet a fejlődés: új menedzsmenttel teljes megújulást tervezünk a cég életében, mely profitváltással nem jár, de a meglévő két területen, az építőiparban és az autókereskedelemben teljesen újszerű elképzelések megvalósítását jelenti. Ez lehet az előre menekülés iránya, amelynek következtében rövidesen ismét meghatározó vállalkozás lesz a cég.
Csikós Magdolna


Megmentenek ötven munkahelyet
ÁTSZERVEZÉS Az állateledel-gyártó üzem új alapokra építi a termelést
megjelent: Somogyi Hírlap, 2005. december 03. (szombat)

Állateledelek gyártásával foglalkozik a magántulajdonban lévő kaposvári Biovet Kft. A családi vállalkozásként indult társaság az elmúlt évtizedben fokozatosan erősödve középvállalkozássá fejlődött. Mára a magyarországi macska- és kutya-eledelpiac lényeges szereplőjévé vált. Termékeivel már több mint tíz éve jelen van a szakkereskedők és a multinacionális áruházhálózatok üzleteinek polcain.

A piaci sikerek ellenére az elmúlt években a gazdaságtársaság nehéz időszakhoz érkezett, a gazdálkodása megroppant.

Bakó Tibor tulajdonos, a Biovet Kft. ügyvezetője ezt azzal indokolta, hogy az 1992-ben alakult társaság 2000-ben ért pályafutása csúcsára, ekkor rövid távú kölcsönökkel további fejlesztésekbe kezdtek. 2001-ben viszont már érzékelhetően visszaestek az eredményeik. Ma már látják a megtorpanás okait is. Úgy fogalmazott: túl sok embert alkalmaztak, és az indokoltnál magasabb költségekkel termeltek. Azt is elismerte, hogy a cégvezetésben a családi vállalkozás jellege miatt az üzleti döntéseket sokszor "érzelmi töltetek" motiválták.

Hozzátette: ez év közepére a pénzügyi tartalékaik kimerültek, a konkrét segítség viszont a 24. órában megérkezett, miután a kft. átvilágítása és átszervezése mellett döntöttek a tulajdonosok. Zavagyil Zoltán, a reorganizációt végző gazdasági társaság ügyvezető igazgatója elmondta: átvilágították a cég összes működési egységét és helyzetértékelést készítettek a tulajdonosok számára, akik azt készek voltak megfontolni. Hozzátette, hogy az üzem ismét nyereségesen működik, visszaszerezte a vevői bizalmát, miután szorító intézkedéseket vezettek be. Leépítették a létszámot, az órabér helyett bevezetik a norma szerinti teljesítménybérezést. Új menedzsmentet alakítanak ki és átszervezik a termelési üzemeket.

- A társaság reorganizációjának előfeltételeként azonban a legnagyobb eredménynek azt tartom, hogy a társaság bankja vállalkozásbarát módon, a cég nehéz helyzete ellenéri finanszírozza az üzem működését. A hiteleit átütemezte, ezáltal esély lehet 50 munkahely megmentésére - mondta a szakember.
G.M.


Felzárkóztató program segít menteni a cégeket
Csőd - Tízből három megmenthető
megjelent: Tolnai Népújság, 2005. szeptember 24. (szombat)

Közös gazdasági felzárkóztató programot indít vállalkozások számára a Tolna Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, valamint a Dr. Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.

A dél-dunántúli az ország egyik legelmaradottabb régiója, Tolna megye ezen belül is Baranya és Somogy után kullog, ezért vált szükségszerűvé a térség számára a felzárkóztatás - mondta Dr. Fischer Sándor, a kamara elnöke. Hozzátette: a szervezet vállalta, hogy tagsága körében felméri, milyen nehézségekkel küzdenek, és milyen személyre szabott tanácsadásra lenne szükségük. A Zavagyil és Társai Kft. a kérdőívek kiértékelése után egy szolgáltatáscsomagot ajánl fel a cégek részére, amelynek része a cégátvilágítás, a javaslatok végrehajtása, azaz a projektmenedzsment, valamint a reorganizáció. Ez utóbbira azért van szükség, mert mint azt dr. Zavagyil Zoltán ügyvezető igazgató elmondta, tíz csőhelyzetben lévő cégből három megmenthető. Egy vállalkozásban belülről nézve gyakran nehéz megállapítani, mi okozza a problémát, a szükséges változásokat következetesen keresztülvinni pedig még nehezebb. Külső segítséggel nemcsak megmenteni lehet egy céget, de a gondok bekövetkezését meg is lehet előzni. A közös cél, a Tolna megyei vállalkozások felzárkóztatása érdekében fogott össze a kamara és a kft., az erről szóló együttműködési megállapodást péntek délelőtt írták alá.
M.K.


Az Aero-Pack szárnyakat ad
A csőd és a válság még nem jelenti a cég halálát
megjelent: Somogyi Hírlap, 2005. augusztus 12. (péntek)

A város egyik legjelentősebb foglalkoztatója, az Aero-Pack Kft. néhány éve a csőd szélén állt. A lakosság az elbocsátásokról hallva nem sok reményt fűzött talpon maradásához. Napjainkra azonban megháromszorozódott a cég bevétele, és megvetette lábát az élelmiszerpiacon. Az újjászervezést Zavagyil Zoltán, a Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft. ügyvezetője végezte. Állítja: a szakmai tudáson kívül jó adag szerencse és a cégtulajdonos támogatása is kellett. Zavagyil több területen is dolgozott a jogi és a közgazdaság-tudományi egyetem elvégzése után, mígnem már ügyvédként sem jogi kérdésekkel fordultak hozzá, hanem gazdasági és pénzügyi tanácsot kértek tőle. Később megalapította reorganizációs és gazdasági tanácsadó cégét.

- Magyarországon a válságot ma rossz értelemben említik, miszerint onnan már nincs visszaút. Nyugat-Európában másképpen gondolkodnak. Fontos, hogy a reorganizátor tevékenységének célja nem a felszámolása, hanem a megmentése - magyarázta Zavagyil Zoltán.

A csurgói vállalat sikeres újjászervezése esettanulmány lett, a módszer lényegét Zavagyil levédette, s ebben a témában elsőként publikált hazánkban. Innen már rövid út vezetett a Menedzserek Országos Szövetsége tagjainak a sorába.

Pedig a sors nem mindig volt kegyes hozzá. Amikor nyolc hónapig munkanélküli volt, a felesége fizetéséből éltek és a barátai segítették.

- A siker hatására a legtöbb ember megváltozik; pedig soha nem szabad elfelejtenünk, hogy honnan indultunk - vallja a tanácsadó. - Azt mondtam a feleségemnek: ha észreveszed rajtam, hogy picit a föld felett kezdek járni, húzz villámgyorsan egyet a fejemre.

Szeretném, ha minél szélesebb körben megismernék a tevékenységemet. Olyan helyre hívjanak, ahonnan már mindenki elmenekült. A leglehetetlenebb feladatok motiválnak, nem a pénz. Hiú ember vagyok, s persze, jólesik a dicséret is. A mondás szerint senki nem lehet próféta a saját hazájában, én mégis szeretnék az lenni.

Névjegy:
Zavagyil Zoltán
1970-ben született Kaposváron. Közgazdasági és jogi egyetemet végzett. Nős, két gyereke van. Hobbija a munkája. Kikapcsolódásként sportol és a gyermekeivel játszik.
Varga Andrea


Sajtótájékoztató
K: gazdasági tanácsadó jön
megjelent: Nemzeti Sport 2005. április 14., (csütörtök)

Együttműködési megállapodást kötött szerdán (2005. április 13.) a Kaposvári Kosárlabda Klub és a Dr. Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft. Ez utóbbi megkeresésére jött létre a két fél kapcsolata azzal a céllal, hogy az anyagilag nehéz helyzetben lévő kosarasklub előbbre lépését segítse. A felek szerint országosan is egyedülálló kezdeményezés aláírása a sajtó képviselőinek jelenlétében történt.

"A Kaposvári KK nagy érték, függetlenül attól, hogy az elmúlt évek sikereitől most kissé távolabb került" - hangsúlyozta a Kft. tulajdonosa, aki hozzátette, hogy a sportban is gazdasági törvényszerűségek érvényesülnek, ezek képezik az eredményesség alapját. Mint tőle megtudtuk, első lépésként átvilágítják a klubot, azt követően akciótervet készítenek, és egy hónapon belül kidolgoznak egy marketingstratégiát is.

Kovács László ügyvezető elnök elmondta: a Klíma-Vill kiválása óta egyre nehezebb helyzetben van klubja, így érthető örömmel fogadta a megkeresést, különösen azért, mert az akkor érkezett, amikor a kosarasok nincsenek a csúcson, hiszen jelenleg csupán a nyolc közé kerülésért küzdenek. "Igaz, amikor futott a szekér, akkor sem tolakodtak a szponzorok a csapat körül. Ez a megállapodás a kölcsönös üzleti érdekek mentén köttetett" - jegyezte meg a sportvezető, majd a klub nevében elnézést kért a somogyi kosarasszurkolóktól a keddi, fehérvári gyenge kupaszereplésért. Mint mondta, egy profi csapattól semmilyen mentség sem fogadható el, amiért ilyen tetemes előny birtokában is búcsúra kényszerült - egyben ígérte, hogy a pénteki bajnoki találkozón megpróbálnak visszavágni az Albacompnak.
Jutasi Róbert


Befektetők után kutatnak
Kosárlabda Csak biztos alapokon lehet eredményes az élsport
megjelent: Somogyi Hírlap 2005. április 14., (csütörtök)

A honi sportéletben meglehetősen újszerűnek számító megállapodást írt alá tegnap egy gazdasági tanácsadással foglalkozó céggel a Kaposvári KK vezetése. Ennek célja a csapatot működtető vállalkozást biztos anyagi hátterének megteremtése.

A megállapodást tegnap a Corner étteremben aláíró felek sajtótájékoztatón számoltak be a részletekről. Kovács László, a Kaposvári KK ügyvezető elnöke elmondta: az utóbbi rendkívül eredményes öt év ellenére a csapatot működtető gazdasági társulás tulajdonosi köre rendre komoly erőfeszítéseket tett, azért hogy évről évre ütőképes együttest verbuváljon. A korábbi névadó főszponzor, a Klíma-Vill kilépése óra nem sikerült névadót találni. A régiót sújtó gazdasági nehézségek, kedvezőtlen piaci viszonyok világossá tették, hogy csak helyben nem lehet megoldani a csapat támogatását. A kevesebb bevétel miatt gyengült a játékoskeret. A kedvezőtlen folyamat megállítása mára létkérdéssé vált, ezért vizsgálták, hogy gazdasági téren milyen előrelépés lehetséges.
Ennek első állomása az a honi sportéletben még meglehetősen újszerűnek számító együttműködési megállapodás, amely a Kaposvári Kosárlabda Klub Kft. és a Dr. Zavagyil és Társai Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft. között jött létre. Utóbbi egy magyar magánszemélyek tulajdonában lévő, változásmenedzsment-tanácsadással foglalkozó gazdasági vállalkozás.
- Van kötődésem a sporthoz - mondta bemutatkozásképpen dr. Zavagyil Zoltán, a cég ügyvezető igazgatója. - Korábban asztaliteniszeztem és disszertációmat is sporttémában írtam. Számára azonban igen fontos, hogy a kosárlabdától teljesen elvonatkoztatva, kizárólag gazdasági alapokon, érzelemmentesen tudjak javaslatot adni a különböző stratégiai döntésekhez. Vallom, hogy a kaposvári kosárlabda érték, amely termékként is eladható. Együttműködésünk fő célja, hogy a csapat számára befektetőket szerezzünk. Egy hónapon belül megtörténik a Kaposvári Kosárlabda Klub Kft. átvilágítása. Cégünk marketingstratégiát készít, majd a reklámérték növelése érdekében tanácsokat ad és tárgyalásokat kezdeményez lehetséges támogatókkal. A remélt bevételekből sikerdíjat kapnánk, hiszen megállapodásunk nem titkoltan üzleti befektetés is egyben.
Kun Zoltán


Egyre kevesebb külföldi befektető
DÉL-DUNÁNTÚL Felzárkóztató program indult a régióban
megjelent: Somogyi Hírlap 2005. március 24., (csütörtök)

A Dél-Dunántúl az utóbbi években az elmaradott régiókkal egy szintre csúszott. Országosan a 9 leghátrányosabb kistérségből 4 ebben a régióban található és itt a legalacsonyabb a külföldi befektetések aránya. A gazdasági növekedés az elmúlt öt évben 20 százalékkal alatta volt az országos átlagnak.

A Menedzserszövetség egy kaposvári kft közreműködésével éppen egy éve készített felmérést a dél- dunántúli régió gazdasági állapotáról. Zavagyil Zoltán, a kft ügyvezető igazgatója elmondta: a szövetség támogatásával indította útjára azt a hírlevelet, amelyben a cégvezetők első kézből kapnak információt a társaságuk hatékonyabb működtetéséhez. A megkeresett 1471 cégből mintegy 300 igényelte a friss gazdasági híreket. A visszajelzésekből viszont kiderült, hogy az egyoldalú tájékoztatás helyett kölcsönös kommunikációt igényelnek. A cégvezetők ma az európai pénzügyi források és a piaci lehetőségek iránt érdeklődnek elsősorban. Zavagyil Zoltán ez év elején egy felzárkóztatási tanácsadó programot is útjára indított, amellyel egyenlőre kevés gazdasági társaság élt. Ennek okát abban látja, hogy a programba szigorú, kétfordulós pályázat alapján lehetett bekerülni. A követelmények között szerepelt az is, hogy a cégnek nem lehet köztartozása, illetve az előző évben vesztesége.
- A pályázatokból kiderült, hogy a régióban kevés cég áll elfogadható gazdasági-pénzügyi lábakon. Úgy gondolom, hogy a programba kerülés feltételeként körültekintőbb, vállalkozásbarát követelményrendszerrel nagyobb sikert értünk volna el - mondta.
- A tanácsadás azonban kiterjed a társaság teljes működésére, hiszen egy versenyképes vállalkozásnak minden területen hoznia kell a piaci elvárásokat. A programnak még nincs konkrét eredménye, mert egy-egy projekt átfutási ideje másfél év. Az viszont jó látni, hogy vannak olyan cégtulajdonosok, akik tudomásul vették a környezeti változások könyörtelenségét, szinte meteorszerű becsapódását cégük életébe, és eredményesen vették az akadályokat. Sajnos, a tulajdonosok egy része nem képes váltani, több céget láttunk emiatt visszafejlődni, megszűnni.
Gáldonyi Magdolna


Négymillió flakon íz Csurgóról
DÉL-DUNÁNTÚL Felzárkóztató program indult a régióban
megjelent: Somogyi Hírlap 2005. március 24., (csütörtök)

Esettanulmány készült a csurgói Aero-Pack Kft. fejlődéséről. Mint ismert, a társaság 2001 augusztusában csőd közelbe került. A sikeres reorganizációnak köszönhetően azonban kilábaltak a nehéz helyzetből.

- Napjainkban már nem az a kérdés, hogy sikeres lesz-e a cég megújítása, hanem az, hogy az elmúlt három évben lezajlott szerkezetváltás következtében milyen mértékű fejlődéssel, növekedéssel számolhatunk - mondta Zavagyil Zoltán, az Aero-Pack Kft. tanácsadó cége, a Zavagyil és Társai Kft. ügyvezetője.

A cég Topeco és Olé márkanéven két saját márkás termékcsaláddal van jelen a piacon. A Tesco standard termékcsalád és a gazdaságos ketchup gyártása után az idén februárban megszerezték a Tesco gazdaságos majonéz és mustár gyártási jogát is. Termékeinket horvátországi és boszniai üzletek piacain is megtaláljuk, emellett a Completa kávéízesítő készítménynek kizárólagos csomagolói a közép-kelet-európai régióban. Az idén 4 millió flakon ételízesítő gyártását tervezik, így részesedésük a flakonos ételízesítők piacán - a két tradicionális hazai gyártó mögött - 20-25 százalékra nőnek.

- Sokan kérdezik tőlünk, hogy minek tudható be az elmúlt három év látványos fejlődése. Mindennek alapja az a tulajdonosi döntés, miszerint 2001-ben nem zárták be az üzemet, hanem újjászervezték. Szót érdemel a kreatív menedzsment, illetve a gazdasági-piaci változásokhoz rugalmasan alkalmazkodó szervezet. S persze szerepet játszott a szerencse is - mondta Zavagyil Zoltán



Varga Andrea


Versenyhátrányban a régió gazdasága
FELMÉRÉS A dél-dunántúli régió gazdasági teljesítménye az utóbbi években folyamatosan csökkent. A "klasszikusan elmaradott" észak-magyarországi térségekkel került egy szintre.
megjelent: Tolnai Népújság 2005. március 7., (hétfő)

A Dél-Dunántúlon dolgozó menedzserek 95 százaléka gyengének, helyenként katasztrófálisnak ítéli a régió gazdasági állapotát, versenyképességét. Tény: ebben a térségben a gazdasági növekedés üteme az elmúlt öt évben 20 százalékkal volt kisebb az országos átlagnál.

Egy felmérés tapasztalatai szerint a Dél-Dunántúl Magyarország egyik legelmaradottabb régiója lett. Egy évvel ezelőtt kezdődött az a munka, amelyet a kaposvári Zavagyil és Társai Kft. végzett a gazdasági kormányzat és a Menedzserek Országos Szövetségének támogatásával. Az eredmény lesújtó. A társaság most - a helyzet megváltoztatása érdekében - együttműködési megállapodást kötött a Tolna Megyei Kereskedelmi és Iparkamarával, hiszen az érdekképviseletnek is alapvető érdeke a cégek versenyképességének javulása.
- Arra voltunk kíváncsiak, hogy a dél-dunántúli régióban dolgozó cégek vezetői miben látják a leszakadás fő okait, és mit tennének a felzárkóztatás érdekében - mondta Dr. Zavagyil Zoltán, a Dr. Zavagyil és Társai Kft. ügyvezető igazgatója. Hozzátette: sajnos tény, hogy a régió az utóbbi években méltatlanul perifériára került. A gazdálkodási szerkezete elmaradott, a gazdaság belső kohéziója, a műszaki infrastruktúra gyenge. A Paksi Atomerőmű teljesítménye nélkül az egy főre jutó GDP alapján a "klasszikusan elmaradott" Észak-Magyarországgal és Észak-Alfölddel került egy csoportba. A kilenc leghátrányosabb kistérségből négy a Dél-Dunántúlon található. A külföldi befektetések aránya itt az egyik legalacsonyabb.
- Milyen eredményre jutott eddig a felzárkóztatási program?
- Háromszáz kérdőívet küldtünk ki, s a válaszok megerősítették, hogy a régió versenyképességét a cégvezetők igencsak gyengének ítélik. Sokak véleménye, hogy gyenge a régió érdekérvényesítő képessége, a lobbi is, és ez - másokhoz képest - tovább szűkíti a vállalkozások lehetőségeit. A régiós cégek túlnyomó többsége forráshiányos. A versenyképesség szempontjából viszont döntő a forrásszerző tevékenység. Ennek köszönhető, hogy sokan vettek már igénybe pályázati forrásokat, de aggasztó, hogy számos cég még soha nem élet ezzel a lehetőséggel. Ez a felfogás hosszú távon lényegében halálra ítéli a vállalkozást. A régióban dolgozó gazdasági menedzserek többsége szerint az Európai Unióhoz való csatlakozás nem befolyásolja cége lehetőségeit. Ez figyelmeztető, hiszen hosszú távon egyetlen vállalkozás sem tudja kivonni magát az integráció hatása alól. Kiderült az is: a régiós vállalkozások vezetőinek hat százaléka akkor sem venne részt egy felzárkózatási programban, ha az ingyenes lenne. A válaszadók egynegyede szerint ez lényegében nem is segítene a helyzet megváltoztatásában.
- Mintegy 1500 vállalkozást kerestek meg, hírlevelet adtak ki. Mire jutottak?
- Vegyesek a tapasztalatok. Mi nem tudunk többet tenni, mint szakmai hátteret biztosítunk a fejlődni akaró cégek számára. A hírlevélre eddig mintegy háromszázan iratkoztak fel. Sok a pozitív észrevétel és kialakult egyfajta párbeszéd. Az egyoldalú tájékoztatásból kölcsönös kommunikáció lett.
- Mire irányul most a tanácsadói tevékenység?
- A szakértői csoportok munkája minden terültre kiterjed, hiszen ha egyetlen szervezeti egység teljesítménye is a piac által elfogadott határküszöb alá esik, az az egész cég életképességét kérdőjelezi meg. Könnyebb segíteni azoknak, akik komolyan veszik a kihívásokat. Ezt a célt szolgálja a megyei kereskedelmi és iparkamara szerepvállalása is. Januártól Somogyból és Tolnából 3-3, Baranyából 2 olyan növekedésre, fejlődésre képes cég menedzselését segítjük, amelyek alkalmasak lehetnek a versenyszemléletű, piacképes működésre, de kapcsolati tőke és megfelelő háttér nélkül ez nem valósulna meg.
- Hogyan tovább?
- Igyekszünk népszerűsíteni a tevékenységüket, mert a vállalkozások egy részénél az információáramlás is gondot okoz. Sokan nem ismerik a közvetlen környezetüket, a piacot, a fogyasztókat, a változások irányát és intenzitását. A megkezdett projektek érdemi részét hamarosan befejezzük és kezdődik az átfogó értékelés. Már vannak új ötleteink is. Ezek megvalósítása sem megy a régiós vállalkozások cselekvő részvétele nélkül. Ma ugyanis az együttműködés az egyik legértékesebb tőke.









Lengyel János


Leszakadt a Dél-Dunántúl
GAZDASÁG A dél-dunántúli régió teljesítménye folyamatosan csökkent. A "klasszikusan elmaradott" térségekkel kerültünk egy szintre.
megjelent: Tolnai Népújság 2005. március 7., (hétfő)

Tolna megyében közel 24.000 vállalkozás van, de ezeknek csak a 75 százaléka működik ténylegesen. Közülük is sok az önfoglalkoztató, illetve kényszervállalkozó. A számok kifejezik azt, amit egy közelmúltban elkészített felmérés mutat, a Dél-Dunántúl Magyarország egyik legelmaradottabb régiója lett. Ebben a térségben a gazdasági növekedés üteme az elmúlt öt évben 20 százalékkal volt kisebb az országos átlagnál. A külföldi befektetések aránya itt a legalacsonyabb. Ebben a gazdasági környezetben, minden nehézség ellenére már 22 éve biztos pontot jelent a Tolnatej Rt., amely a megye egyik legkorszerűbb üzeme. Sajnos ehhez hasonló stabil, és folyamatosan fejlődő vállalkozás kevés van Tolnában.

Számolják a felszámolásokat
KÉNYSZER Sellye térségében a legnagyobb a vállalkozók aránya
megjelent: Dunántúli napló 2005. február 25., (péntek)

Pécs Az ezredforduló után rohamosan emelkedett, majd meglehetősen magas szinten stagnált a Baranya megyében felszámolt cégek, vállalkozások száma. A jelenség a megyei gazdaság általános állapotát, azon belül a vállalkozások folyamatos cserélődését is jól mutatja.

Még néhány évvel ezelőtt elvétve fordult elő felszámolási eljárás a megyében, addig az utóbbi három esztendőben 250 körül stabilizálódott a befejezett felszámolások száma Baranyában. Ezzel a teljesítménnyel kiemelkedik a régió megyéi közül, de országosan is a "túlteljesítők" között regisztrálják Baranyát. Az Igazságügyi Minisztérium Informatikai és Céginformációs Főosztályának adatbázisára alapozva a kaposvári székhelyű Dr. Zavagyil és Társai Kft. készített országos elemzést a témában. Baranya legutóbbi, nagy port kavart felszámolási eljárása a MiZo Rt. 2000-ben indult és három évvel később eredményesen zárult ügye volt. Azóta nem kezdeményeztek hasonló, több ezer beszállítót, illetőleg alkalmazottat érintő eljárást. Ugyanakkor az ügyek magas száma nem a legkedvezőbb képet mutatja a megye gazdaságáról. Gazdasági szakemberek egybehangzó véleménye szerint a megye vállalkozásai - különösen a kis- és középvállalkozói kör - szinte folyamatos forráshiánnyal küzdenek. Igen komoly problémát jelent számukra, hogy a két nagy bányavállalat, illetve a megyei építőipari nagyvállalat megszűnése óta nincs olyan meghatározó cég, illetőleg ágazat, amelynek kiszolgálása szinte folyamatos piacot jelentene a nagyoktól indulva lépcsőzetesen a mikrovállalkozásokig. A felszámolások számának megugrása összefüggésbe hozható az úgynevezett kényszervállalkozások igen magas arányával is. Az utóbbi években különösen a kereskedelem területén működő kis-, illetve egyéni vállalkozók szembesültek a multik által gerjesztett versennyel, itt, illetve az építőipar területén adták fel a legtöbben a kilátástalan küzdelmet. A témával összefüggésben területi szempontból érdekes jelenségre irányítja rá a figyelmet a KSH elemzése. Baranyában a legrosszabb gazdasági és foglalkoztatási helyzetű sellyei kistérségben a legmagasabb az egyéni vállalkozások aránya. Más megoldás nem lévén, sokan így próbálják megélhetésüket biztosítani.





Kaszás Endre


Visszatekintés, 2009. október
Az elmúlt öt év (2004-2009) sikeres magyarországi vállalatainak analízise
megjelent: Dél-Dunántúli GAZDASÁG 2004. október 22.

Ma, 5 éves Európai Uniós tagsági tapasztalattal és az eurora való áttérés előestéjén úgy gondoltuk, érdemes áttekinteni azon magyarországi vállalatok működését, amelyek az elmúlt időszakban (2004-2009) egyértelműen fejlődtek. Elemzésünk tényeken alapul, így megállapításaink hasznosak lehetnek azon menedzsereknek, akik felelősséget éreznek a tulajdonos, az általuk irányított vállalat és az irányításukkal dolgozó szakemberek (és azok családtagjai) felé.

Először is tekintsük át röviden, hogy a 2004-től eltelt öt évben mely tényezők jellemezték a magyarországi vállalatok gazdaságikörnyezetét:
  • a világgazdasági globalizáció kiteljesedett, a külföldi tulajdonú cégek magyarországi működése mellett sok magyar tulajdonú társaság terjesztette ki tevékenységét az országhatárokon túlra;

  • a világgazdaság két húzó világrésze Európa és a Távol-Kelet (Kínával);

  • a verseny minden korábbinál erősebb és kíméletlenebb;

  • a magyar gazdaság túlélésének egyik kulcseleme volt a gazdaságbarát környezet megteremtése (adókulcsok csökkentése, ...);

  • a megnőtt és versenyben maradt cégek jellegzetes vonása volt, hogy a korábban vállalatvezetőként is funkcionáló tulajdonosoktól képzett menedzsment vette át a cégirányítást;

  • csak a versenyképes vállalatok maradtak felszínen, ezek két meghatározó működési elemévé vált a változásmenedzsment folyamatossá tétele és az emberi/ humán erőforrás (HR) kiemelt kezelése.

Ezen időszak sikeres vállalatainak működését elemezve az utóbbi két elemre (változásmenedzsment, humán erőforrás) fókuszálva az alábbi következtetéseket vonhattuk le.

"Csupán egyetlen állandó van: maga a változás" - írta már az ókorban Hérakleitosz. Ezen megállapítása örökérvényű, így természetesen napjainkban is igaz. Óriási társadalmi (információs társadalom) és gazdasági (globális kapitalizmus) változások zajlottak le már 2002-től, amelyek drasztikus hatást gyakoroltak a gazdálkodó szervezetekre/ vállalatokra. Minden józanul gondolkodó vezető tisztában van azzal, hogy a változásokat nem tudja megkerülni, mégis sokan nem vagy csak nehezen szánják rá magukat azok vállalati lekezelésére, irányítására. A múltbeli sémáktól, szokásoktól való búcsú mindig fájdalmas, még akkor is, ha már racionálisan tudjuk és elfogadjuk szükségességét. A vizsgált 2004-2009 időszakban egyértelműen megállapíthatjuk azt, hogy a vállalatok nagy részénél elégtelenül kezelték a változási folyamatokat! Ez azt eredményezte, hogy sok gazdálkodó szervezet csődbe ment (jobb esetben stagnált) és csak azon menedzserek tudtak fejlődésről beszámolni tulajdonosaikna, akik a változásmenedzsmentet folyamatosan, hozzáértéssel irányították - sok esetben specializált tudással rendelkező, objektív és tapasztalt külső tanácsadó segítségével.

Egy cégnél a változás kezelésének kulcsa a felső vezetés kezében van.
A menedzsmentnek folyamatosan döntéseket kell meghoznia és a cég működésének milyenségét (ebből következően profitját) a jó és a rossz vezetői döntések aránya határozza meg. Kulcskérdés, hogy a változásokat hogyan kezeljük, hiszen ettől függ az egész vállalkozás sikeressége! Ma a változások továbbra is rendkívül gyorsak és a cég minden szervezeti egységére kihatnak. A sikeres vállalat legalább középtávú stratégiát alakít ki a változások menedzselésére, az azokhoz való alkalmazkodásra és azok a napi, taktikai döntésekben is visszaköszönnek. Általában a változás külső hatás eredménye, illetve előfordul, amikor szervezeten belülről jövő kezdeményezés - a hatékonyabb, racionálisabb működés érdekében. Első esetben a menedzsment feladata a már bekövetkezett változás kezelése, az ahhoz való alkalmazkodás, míg a második esetben a változást maga a menedzseri döntés hozza létre. Mindkét esetben van egy közös vonás: a változáskezelési döntéseket a menedzsment hozza meg! Nyilvánvaló, hogy ezeknél a döntéseknél -különösen belülről jövő változás/változtatás (átszervezés, létszámleépítés, ...) esetén- érdekek ütközhetnek, konfliktushelyzet állhat elő. Ekkor kerül igazán előtérbe egy menedzser empatikus készsége, vezetői rátermettsége, határozottsága, nem véletlen, hogy ezen tulajdonságok nélkül egy vezető nem lehet jó, az általa irányított cég nem lehet sikeres.

Az elmúlt öt év sikeresen működő vállalatainak működését elemezve egyértelműen a másik fontos sikermező a humán erőforrás, a felkészült és felelősségteljes menedzserek felismerték ennek fontosságát. A sikeres cégek HR-jellemzői:
  • hatékonyan működő szervezeti forma;

  • szakértelemmel kiválasztott, felkészült, kreatív munkatársak alkalmazása;

  • anyagilag és erkölcsileg egyaránt elismerik őket;

  • változatos munkát, folyamatos kihívásokat tudnak számukra kínálni;

  • hatékony érdekeltségi rendszert építettek ki;

  • emberséges munkakörnyezetet alakítottak ki;

  • minden feltétel adott a magas színvonalú szakmai munkához.

Természetesen még sok olyan összetevő van egy vállalat életében, melyek befolyásolják a cég sikerességét. Az elmúlt, 2004-2009 időszakban sikeres társaságok, gazdálkodó szervezetek felismerték az érintett két terület kiemelkedő jelentőségét és azokat megfelelő súllyal szerepeltették döntéseikben!
dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.

Csanálosi Gábor
HILL International Kft., Pécs.
www.hill.hu


Felzárkóztató program kis- és középvállalkozóknak
megjelent: Dunántúli Napló 2004. október 7.

A dél-dunántúli régió kis- és középvállalkozói rétegének fölzárkóztatását célzó programot indított el a Menedzserek Országos Szövetségének és a gazdasági kormányzatnak a támogatásával a kaposvári Dr. Zavagyil és Társai Kft.

A reorganizációs és gazdasági tanácsadással foglalkozó cég egy széles körű állapotfelmérést végzett a régióban a kis- és középvállalkozók helyzetéről. A szektor szereplőinek válaszaiból is kitűnik, hogy a térség, illetve annak gazdasága méltatlanul perifériára került az elmúl másfél évtizedben. Ezt a véleményt erősítették meg a kérdőíves felmérést követő, a menedzserekkel folytatott személyes beszélgetések. A zömében csak rövid távra tervező, illetve stratégiát alkotó kis- és középvállalkozások számára fél éve az uniós csatlakozás szabályzói, piaci hatásai is új kihívást jelentenek. A dél-dunántúli térség felzárkóztatása érdekében dr. Zavagyil Zoltán egy információs hírlevél rendszer működtetését kezdte meg, amelynek keretében a gazdasági élet szereplői folyamatos tájékoztatást kapnak a cégüket érintő szabályokról, lehetőségekről. A társaság ezen kívül térítésmentes mentori tanácsadást vállal a régió tíz - ebből várhatóan 3-4 baranyai - cégnél, ahol a menedzselés garantálhatja a kívánt növekedést, fejlődést.
Kaszás Endre


Az ország után kullog a régió gazdasága
FELMÉRÉS A cégek többsége forráshiányos
megjelent: Somogyi Hírlap 2004. október 7.

A Dél-Dunántúl gazdasági teljesítménye nem méltó a régió múltjához és értékeihez. Ezt állapította meg az a felmérés, amelyet a Menedzserek Országos Szövetségének felkérésére végzett az elmúlt hónapokban a kaposvári Zavagyil és Társai Tanácsadó Kft.

- A dél-dunántúli cégek vezetőinek többsége gyengének, helyenként katasztrofálisnak ítéli a régió versenyképességét - mondta Zavagyil Zoltán, a Zavagyil és Társai Kft ügyvezető igazgatója. Hozzátette: az elmaradottság meghatározza a cégek vezetési színvonalát és stratégiai gondolkodását is.
A cégvezetők a régió leszakadásának fő okaként említették a földrajzi elszigeteltséget és a kifejezetten gyenge érdekérvényesítő képességet. Ehhez társul a korszerűtlen gazdasági szerkezet. A versenyképesség szempontjából döntő a forrásszerző tevékenység, mivel a régiós cégek többsége forráshiányos. Ezért nem meglepő, hogy a vállalkozások többsége vett már igénybe pályázati támogatást. Az viszont aggasztó, hogy számos cég még soha nem élt ezzel a lehetőséggel. Ilyen felfogással a vállalatok saját magukat ítélik halálra.
Az is kiderült: a régiós cégek vezetőinek 6 százaléka akkor sem vehetne részt egy felzárkóztatási programban, ha ingyenes lenne. 24 százalékuk szerint ez nem is segítene.
A szakértőket elkeserítette, hogy a megkérdezettek negyven százaléka nem tartja fontosnak egy pályázati forrásból megvalósuló felzárkóztatási-mentori program megszervezését. Zavagyil Zoltán szerint a régió leszakadásának egyik oka ez a gondolkodásmód. A felmérésből is kiderült: az egy főre jutó GDP alapján - a Paksi Atomerőmű teljesítménye nélkül - a legelmaradottabb régiók közé tartozunk. Az ország 9 leghátrányosabb kistérségéből 4 a Dél-Dunántúlon található, a külföldi befektetések aránya pedig a dél-alföldi régióval egyetemben itt a legalacsonyabb. Zavagyil Zoltán elmondta: a Menedzserek Országos Szövetségével együtt két lehetőséget kínálnak a gazdálkodószervezeteknek. Hírlevelet adnak ki, amely hitelesen tájékoztat a legfontosabb változásokról. Január elsejétől pedig megkezdik a felzárkóztatási tanácsadást. A régióból 10, megyénként 2 olyan céget menedzselnek, amely alkalmas a versenyképes működésre.
Lengyel János


Felmérés a dél-dunántúli régióról
megjelent: a Menedzser című lap 2004. májusi számában

A Menedzserszövetség - cégem közreműködésével - ez év márciusában felmérést végzett arra vonatkozóan, hogy a dél-dunántúli régió gazdasági vezetői (menedzserei) miben látják a régió leszakadásának főbb okait, hogyan ítélik meg a régió jelenlegi állapotát, mit tartanak szükségesnek a jelenlegi negatív folyamat megfordításához, hogyan látják a régió gazdasági egységeinek (kiemelten saját cégüknek) versenyképességét, s megítélésük szerint az EU-csatlakozás miben változtatja meg helyzetüket.

A RÉGIÓ GAZDASÁGI ÁLLAPOTA
A dél-dunántúli régió méltatlanul a perifériára került az utóbbi években, amit a következő tények igazolnak:
  • gazdálkodási szerkezete elmaradott;

  • a régió gazdaságának belső kohéziója, műszaki infrastruktúrája (autópálya, autóút, repülőtér) gyenge;

  • az egy főre jutó GDP alapján - a Paksi Atomerőmű nélkül - a "klasszikusan elmaradott" régiókkal (Észak-Magyarország, Észak Alföld) került egy csoportba, a másik két dunántúli régió messze elhagyta;

  • a gazdasági növekedés üteme az elmúlt öt évben 20%-kal kisebb volt az országos átlagnál;

  • országos viszonylatban a 9 leghátrányosabb kistérségből 4 a Dél-Dunántúlon található, az ország régiói közül a külföldi befektetések aránya a dél-dunántúliban (a dél-alföldivel egyetemben) a legalacsonyabb stb.

Úgy gondolom, hogy a mostani állapot méltatlan a régió múltjához és értékeihez (turisztikai lehetőségek, széleskörű és magas színvonalú képzés, szakképzett munkaerő (az emberek kötődnek a régióhoz stb.) képest. A jelenlegi stagnáló/lemaradó állapot közvetlen hatással van az egyes gazdálkodó szervezetek vezetettségére, stratégiai gondolkodásmódjára és versenyképességére is.

VÁLASZOK A KÉRDőÍVRE
A felmérés két szakaszból állt. Az első szakaszban - reprezentatív módszerrel kiválasztott - mintegy 300 cégvezetőhöz juttattuk el a kérdőívet, sok esetben lehetőséget biztosítva a több megjelölt válaszra és a személyes vélemény kifejtésére. A cégvezetők kb. 95%-a - abban egyetértett, hogy a régió gazdasági állapotát, versenyképességét gyengének (katasztrofálisnak) ítéli. A régió leszakadásának főbb okait a földrajzi elszigeteltségben, a gyenge infrastruktúrában, gyenge érdekérvényesítésben (lobby) és az elmaradott gazdasági szerkezetben állapították meg. Abban is egyetértettek, hogy a jelenlegi hanyatlási folyamat megfordításához ezeken a tényezőkön kell kedvező irányban változtatni. E véleményekkel látszólagos ellentmondásban van hogy a cégvezetők túlnyomó többsége cége versenyképességét jónak, illetve elfogadhatónak tartja.
A régiók gazdasági állapotát nagymértékben meghatározza a régiós cégek működésének milyensége. Ha egy régióban jól működő cégek vannak jelen, akkor az értelemszerűen emelheti, magával húzhatja a régió fejlettségének szintjét is. Ezért lehet jelentősége annak a kérdésnek, hogy egy cégnek a működése során melyek azok a területei, ahol szakmai megerősítésre/segítségre szorul. A válaszokban a tevékenységek széles skálája tükröződött (logisztika, folyamatmenedzsment, kereskedelem, marketing, költséghatékonyság, fejlesztési irányok, stratégiaalkotás, termelésszervezés, munkaerő fejlesztés, beruházás optimalizálás, stb.) Egyértelműen kitűnt, hogy a legtöbb segítséget a kereskedelem és a marketing területén várnák a cégek. (Ez érthető is, hiszen minden termeléssel, szolgáltatással foglalkozó vállalkozásnak elsődleges célja, hogy termékét, szolgáltatását értékesítse a piacon.) Biztatónak tartom, hogy nagyon sok cégvezető a munkaerő-fejlesztésre is nagyon nagy hangsúlyt helyezett. (Talán egyre világosabb a felismerés, hogy egy-egy céget sikeresen vezetni csak jól képzett munkatársakkal, csapatmunkával lehet.)
A versenyképesség szempontjából manapság nagy figyelmet kell fordítani a forrásszerzési tevékenységre, különösen akkor, amikor a cégek túlnyomó többsége tőkehiányos. Így nem meglepő, hogy sok cég már többször igénybe vett pályázati finanszírozási forrást. Aggasztó viszont, hogy szép számmal akad olyan cég is, amely még soha nem élt ezzel a lehetőséggel. (Úgy gondolom, hogy e cégek többsége ezzel a felfogással "halálra ítéli" saját magát.)
Napjaink aktuális témája az EU-csatlakozás. Az erre vonatkozó kérdés így szólt: ,,Megítélése szerint az EU-csatlakozás miben változtatja meg a helyzetüket?" A válaszok között a ,,javítja", ,,nem befolyásolja", "rontja" változatok szerepeltek. Meglepőnek tartom, hogy a cégvezetők legtöbb válasza a ,,nem befolyásolja"volt. Véleményem szerint a EU-csatlakozás a közeljövőben minden cégnél érezteti majd hatását, akár pozitív akár negatív irányban, s aligha lehetséges, hogy "minden marad a régiben"
Arra a kérdésre, hogy célszerű lenne-e, ha a régiós cégek pályázati forrásból részt vennének egy felzárkóztatási programban, szintén számomra meglepő válaszok születtek: a válaszadók 24%-a szerint ez nem segít lényegesen, 6%-a eleve nem tartja célravezetőnek. A következő kérdésre: - ,,Részt venne-e cége egy pályázati forrásból megvalósuló felzárkóztatás-mentori programban?" - a válaszadók 40%-a - nemmel felelt. Vajon ennyire jól megy a régiós cégeknek? A régió leszakadásának talán ez a gondolkodásmód is lehet az egyik oka.

BESZÉLGETÉSEK MENEDZSEREKKEL
A régió gazdasági állapotáról készülő felmérés második szakasza a személyes kapcsolatfelvételen alapult. A kérdőíveket visszaküldött cégek vezetőinek - véletlenszerű kiválasztás alapján - kb.1/5-éhez magam és munkatársaim személyesen elmentünk hogy a régió problémáit az ő szemszögükből közvetlenebbül is érzékeljük. Ennek a módszernek az előnye az volt, hogy a kérdőívekkel ellentétben itt nem szorult háttérbe a szubjektum. A személyes találkozások során számomra is tanulságos tényekkel szembesültem, amelyek megoldása talán elősegítheti a régió felzárkóztatását.(pl: stratégia hiánya, információhiány, a középfokú oktatás, képzés anomáliái, a politika szerepvállalása stb.)
A cégvezetőkkel folytatott beszélgetésekben elgondolkodtató volt, hogy - noha EU-tagország lettünk - sok esetben tanácstalanok a stratégia kérdésében. Stratégia kialakítása, megvalósítása nélkül egy cég nem lehet hosszú távon sikeres. A cégvezetők a tanácstalanság egyik fő okaként, egyben megoldandó feladatként a cégüket érintő változásokról, lehetőségekről hozzájuk eljutó hiteles információ hiányát emelték ki.(Hiteles információ nélkül valóban nem lehet döntést hozni, stratégiát alkotni.)
A régió menedzserei - politikai hovatartozástól függetlenül - a mindenkori aktuál-politikát kétfajta aspektusból említik. Az egyik nézőpont: a régió felzárkóztatásában aktív szerepet kell vállalnia a politikának az érdekérvényesítés (lobby) vonatkozásában, a másik szerint viszont a politikának ki kell vonulnia a gazdasági környezetből.
A megkérdezett cégvezetők a középfokú oktatás tekintetében egy nagyon tanulságos anomáliára hívták fel figyelmünket. Az oktatási intézmények és a működésüket finanszírozó intézmény fenntartó önkormányzatok pénzügyi kényszerhelyzetből olyan képzési formákat preferálnak, amelyhez pályázati-finanszírozási támogatás kapcsolódik. Pályázati támogatás hiányában így háttérbe szorulhatnak azok a szakmák, amelyekre a régiós cégeknek működésükhöz szükségük lenne középvezetői szinten. Szakemberhiány lép fel, a cégvezetők kénytelenek ezeket az állásokat szakképzettség nélküli munkavállalókkal betölteni, és ez sok esetben a cég működésének a rovására megy.
Végkövetkeztetéseként megállapítható, hogy a felmérés - a válaszok bizonyos ellentmondásai ellenére - feladatát teljesítette: olyan információ-bázist hozott létre, amely alapot adhat a döntéshozó szerveknek a régió felzárkóztatásának előmozdításához.

dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.


Kis-és középvállalati reorganizáció
III. rész: Esettanulmány
megjelent: a Menedzser című lap 2003. októberi számában

E cikksorozat befejező részében egy esettanulmányon keresztül szeretném bemutatni, hogy egy magyarországi kis- és középvállalkozásnál 2 éves projekt keretében hogyan valósulhat meg a sikeres reorganizáció. A sorozat lezárultával a Menedzserszövetség - cégem közreműködésével - november 26-án Budapesten, a Gerbaud Házban egésznapos konferenciát rendez a válságkezelés és reorganizáció témaköréről.

Előzmények: a válság jelei
Egy dél-dunántúli kisváros műanyagipari, élelmiszeripari és csomagolástechnikai üzletágakkal foglalkozó cégénél 2001.júliusában a válság (csődhelyzet) jelei mutatkoztak. A nettó árbevétel a 2000. évihez viszonyítva kb. 30%-kal esett vissza, amelynek oka elsősorban a repülési ágazat válsága volt. (A cég megrendeléseinek a felét ugyanis a MALÉV adta.) A drasztikus árbevétel-csökkenés ellenére a cég költségszintje nem csökkent, hanem emelkedett (ok: minimálbér-emelkedés, túlköltekezés stb.) E negatív tendencia elhúzódásához a számviteli adminisztráció is "asszisztált" azzal, hogy a tulajdonos, igazgató számára nem szolgáltatott megfelelő adatokat, visszacsatolás híján a cég kb. fél évig "vakon" működött. Mindez oda vezetett, hogy a cég 2001 első felében havonként kb. 3 millió forintos veszteséggel működött. 2001 augusztusában vállaltam el a munkát, a megoldáshoz "szabad kezet" kérve.

A cég átvilágítása
A cég átvilágításakor többek között megállapítottuk, hogy bár a nettó árbevétel 2000-hez képest kb. 30%-kal csökkent, ugyanakkor az anyagjellegű ráfordítások szinten maradtak, sőt a személyi jellegű ráfordítások 165%-kal nőttek. A gazdálkodás erősen forgóeszköz-hiányos, az APEH-nél 40 millió forintos köztartozás áll fenn. A termelésben az órabéres rendszer volt jellemző, a termelés-programozás mint szakmai módszer egyáltalán nem létezett, a termékek gyártása ad hoc alapon történt, zavaros a termék-portfólió (magas termék-önköltség miatt sok a veszteséges termék.) A készletgazdálkodás financiális okok miatt nem optimális, a tárgyieszköz-állomány korszerűtlen, controlling rendszer nem létezik. Aktív marketing tevékenység nincs, a humán erőforrás képzettsége és színvonala alacsony, noha a cégnél van egy fiatal, törekvő, sokra hivatott második generációs vonal. A reorganizációs tervben ezekre a negatív tényekre kellett választ, megoldást találni.

Munkánkat nehezítette, hogy 2001.szeptemberében az adóhivatal a 40 millió forintos köztartozás behajtása végett biztosítási intézkedésként lefoglalta a cég termelő berendezéseit. A cég két finanszírozó bankja azonnali meggyőző intézkedési tervet, teljes hatáskörű banki biztos részvételét az irányításban és szinte napi helyzetjelentéseket követelt, kilátásba helyezve a vállalat finanszírozásának esetleges beszüntetését arra az esetre, ha a gazdálkodási év végére a negatív irányú gazdasági folyamatok megfordítása nem járna sikerrel. A felszámolási eljárás fenyegetése miatt a reorganizációs tervben nagy hangsúlyt kaptak azok a rövid távú reorganizációs intézkedések amelyek a cég túlélését, működőképességét voltak hivatottak szolgálni.

A nullára hozás időszaka
A rövidtávú, illetve azonnali intézkedések egész sora történt meg. Ilyen volt például: bérköltségcsökkentés (létszámleépítés), egyéb költségcsökkentés (cégautó, telefon stb.), a termelésben az órabéres rendszer helyett normarendszer, teljesítménybérezés alkalmazása. A vevők még jobb kiszolgálása érdekében termelésprogramozási rendszert vezettünk be. A termékportfólió racionalizálása végett a kisszériás termékek gyártását a vállalat megszüntette. Személyi változások is történtek a cégnél: a számviteli adminisztráció hiányosságai miatt a régit új gazdasági igazgató váltotta, a kereskedelmi igazgató pedig közös megegyezéssel elköszönt a cégtől.

A cég túlélése érdekében a rövidtávú reorganizációs intézkedések bevezetésével egyidejűleg kellett biztosítani a vállalat nyugodt működését. E feladatunk megvalósításában a cég jövőképére alapozó kommunikáció volt a legfontosabb, amelynek a cégen belül a dolgozók, a cégen kívül a szállítók, a bank és az APEH irányában kellett megnyilvánulnia. Kulcskérdésnek számított az APEH-nél a 40 millió forintos köztartozás rendezése, a bankok részéről ez volt az előfeltétele a további finanszírozásnak. A kedvező megállapodás nyomán - banki finanszírozási hajlandóság ellenére is - látható volt, hogy az adótartozás és a szállítói követelések kiegyenlítése mellett a cég nem tudja egyidejűleg banki tőketörlesztési kötelezettségét is teljesíteni. Nyilvánvaló volt, hogy a cég fizetőképességét, likviditását csak a fizetési kötelezettségek széthúzásával, időbeli eltolásával lehet biztosítani. Ezért egy másik nagyon fontos feladat volt a banki hitelállomány szerkezeti és lejáratbeli átalakítása.

Hangsúlyozni szeretném, hogy kommunikációnk nem járt volna sikerrel, ha alapja nem egy bíztató jövőkép (reorganizációs terv). Kommunikációnk hatására a cég még egy esélyt kapott a további működéséhez, hosszabb távon való fennmaradása azonban attól függött, hogy a reorganizációs tervben szereplő intézkedések mennyire valósulnak meg. A reorganizációs intézkedések eredményét a negyedik hónap végén egy jelentés foglalta össze. Ekkor lehetett megmondani a tulajdonosnak, hogy a leszálló folyamat visszafordítható-e. Fel kellett tennünk azt a kérdést, hogy a cég képes-e növekedési pályára állni, és ha igen akkor milyen módon.

Az esettanulmányban szereplő cégnél a reorganizációs intézkedések eredménye a következőképpen alakult. A cégnél a reorganizáció kezdetétől eltelt négy hónap alatt 64 munkavállalóval kisebb lett az állományi létszám. A korábbi létszámtöbblet a tulajdonosnak havonta kb. 5 millió forint felesleges költséget jelentett. A termelésben bevezetett normarendszer (teljesítménybérezés) és termelésprogramozás azt eredményezte, hogy a létszám csökkenése ellenére nőtt a termelési érték, ezáltal pedig az árbevétel is. Egyéb költségcsökkentésként (cégautó, telefon, stb.) a cég havonta kb. 600 ezer forintot takarított meg.

A reorganizáció első két szakaszának (2001. augusztus-2001.december) eredményei összességükben is jelentősek voltak. A 2001. júniusi eredménykimutatásban a mérleg szerinti eredmény amortizációval együtt még - 18.289 e Ft volt, a cég tehát a 2001-es gazdasági év első felében 3 millió forintos havonkénti veszteséggel működött. A reorganizációs intézkedések hatására viszont a cég 2001 szeptemberétől decemberéig havonta kb. 2,5 millió forintos nyereséget realizált, így az évvégi mérleg szerinti vesztesége - az előző félévi 18 millióról - már 4,1 millió forintra csökkent.

A cég növekedési pályára állítása
A reorganizáció első két szakasza során a rövid távon (azonnal) alkalmazott intézkedések mellett - különös tekintettel a közelgő EU-csatlakozásra - szükségesnek tartottuk, hogy a cégnél hosszú távú stratégiai tervezés is legyen. Amelyik vállalat ugyanis nem képes növekedési pályára állni, az előbb-utóbb megszűnésre van ítélve. Ezért a közvetlen csődhelyzet elmúltával még igen nagy erőfeszítéseket kell tennie pénzügyi stabilitása megőrzésére, versenyképességének javítása pedig megköveteli a termelékenységét, gazdasági hatékonyságát növelő beruházásokat is. Az esettanulmányban szereplő cég növekedési pályára állításakor az EU-csatlakozásra való felkészítést és ehhez megfelelően versenyképessé tételét tűztük ki stratégiai célként. A tárgyi eszközök elavultsága révén ez a cél csak beruházásokkal valósulhatott meg. Vissza nem térítendő pályázati támogatás elnyerésével a cég csomagolástechnikai üzletágának gépei és tehergépjármű-parkja teljesen kicserélődött. A cégnél kialakítottuk a controlling rendszert. Az akkori második vonalat képviselő tehetséges fiatalokból a gyakorlat révén kinevelődött a cég jelenlegi menedzsmentje. Mindezek eredményeként a cég pénzügyi helyzete stabilizálódott. A vállalat a 2002-es gazdasági évet már nyereséggel zárta, árbevétele a reorganizáció évében (2001) 500 millió forint volt, az idei évben pedig várhatóan már 1,2 milliárd forint lesz.

Az esettanulmányban szereplő cégnél is látható, hogy ilyen sok negatív tényező ellenére is vissza lehet fordítani a veszteséges működés-gazdálkodás folyamatát. Ehhez azonban egyrészt az kell, hogy a tulajdonos, cégvezető személyében a reorganizációhoz szükséges akarat valóban meglegyen, másrészt a problémák felismerése után a cégnél minél előbb el kell kezdeni az érdemi reorganizációs intézkedéseket, nehogy a reorganizáció okafogyottá váljék. Sajnos a magyarországi kis- és középvállalkozásoknál a tulajdonosok, menedzserek nem kis részének gondolkodásmódjára az a jellemző, hogy válság esetén húzzák-halasztják megtenni a negatív tendencia megfordításához szükséges lépéseket. Sokszor még cégük működésének hanyatlását is szégyellik bevallani. Ezáltal azonban csak vállalatuk vergődésének meghosszabbítását idézik elő. Remélhetőleg már nem sok cégnek, kis- és középvállalkozásnak kell csődbe mennie ahhoz, hogy ez a helytelen gondolkodásmód megváltozzék.

dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.


Kis-és középvállalati reorganizáció
II. rész: Controlling- és forrásszerzési feladatok
megjelent: a Menedzser című lap 2003. szeptemberi számában

E cikkben két olyan területtel szeretnék foglalkozni amelyek a magyarországi kis- és középvállalkozások versenyképessé tételéhez kapcsolódnak. A controlling tevékenység jelentőségét bizonyítja, hogy hiánya a vállalkozások válságát, csődbemenetelét előidéző okok között előkelő helyen szerepel. Egy beruházáshoz szükséges forrásszerzési feladat megvalósítása nélkül egy cég megfosztja magát fejlődési, növekedési lehetőségeitől, e nélkül - versenyhátrányából adódóan - előbb-utóbb megszűnésre van ítélve.

CONTROLLING NÉLKÜL NEM MEGY
A menedzsernek cége vezetéséhez-irányításához hiteles információra van szüksége, mert ennek alapján hozhatja meg a jelenre és jövőre vonatkozóan operatív és stratégiai döntéseit. Ha ezek az információk hiányosak vagy pontatlanok, akkor a cégvezető ezek alapján hozott döntése sem lehet helyes. A megfelelő vezetői döntések meghozatalához elengedhetetlenül szükséges a controlling-rendszer bevezetése, a controlling tevékenység hiánya vagy nem megfelelő volta miatt a cég a konkurenciával szemben versenyhátrányba kerülhet.

A kis- és középvállalkozások számára a controlling-rendszer bevezetéséhez léteznek komplex vállalatirányítási rendszerek, de számukra - ezek magas költsége miatt - még a jelenlegi támogatási rendszer felhasználásával sem teszi lehetővé beszerzésüket. Mi lehet a megoldás? Valamennyi kis- és középvállalkozás rendelkezik számítástechnikai eszközökkel, szövegszerkesztő táblázatkezelő programokkal (pl.:Word, Excel). Az Excel program képleti lehetőségei, függvénykészlete, valamint többlapos (háromdimenziós) táblázatkezelése lehetővé teszi a controlling-rendszer kialakítását, folyamatos feltöltését és lekérdezését. Nagy előnye, hogy az információigény változásait viszonylag egyszerűen át lehet vezetni rajta. Alkalmazásával lehetőség nyílik arra, hogy egy hazai kis- és középvállalkozás - a számára "csillagászati" összegű vállalat-irányítási rendszer helyett - versenyképességének javítására kialakíthassa saját controlling-rendszerét. (Egy évi nettó 1,2 milliárd forint árbevételű műanyagipari, élelmiszeripari és csomagolástechnikai üzletágakkal foglalkozó cégnél csupán kb. 75 ezer[!] forintos költséggel alakítottuk ki a controlling-rendszert.)

A mai, recesszióval sújtott gazdaságban a cégek illetőleg vezetői mindent megtesznek a növekedés, az árbevétel növelése érdekében. Megfelelő controlling tevékenység híján olyan termékek gyártását is elvállalják, amelyeket veszteséggel termelnek. Ennek egyenes következménye, hogy a cég üzemi, mérleg szerinti eredménye romlik, a cég növekedés helyett leszállóágba kerül. (Egy cég ne árbevételt hanem nyereséget maximalizáljon. Cél: a veszteséges termékek kivétele a termék-portfólióból, az így felszabaduló termelési kapacitás nyereséges termékkel való kihasználása.)

A controlling rendszer bevezetése szempontjából alapvető probléma, hogy a kis- és középvállalatok menedzsereinek jó része nem tulajdonít neki megfelelő fontosságot, a könyvelési tevékenységet azonosítja a controllinggal pedig nem ugyanaz. (A könyvelés, a számvitel a gazdasági eseményeket rögzíti de például egy főkönyvből, eredménykimutatásból nem kaphatunk válasz a termék-önköltségre, az adminisztratív és fizikai dolgozók bérköltségének arányára stb.) Nagy veszély és gyakran előforduló probléma: a vezetők odáig még eljutnak, hogy a könyvelési folyamatokat időről időre ellenőrizzék, de odáig már nem, hogy a könyvelésből mint a controlling tevékenységhez szükséges elsődleges alapinformációs forrásból különböző módszerekkel a jövőre vonatkozóan következtetéseket vonjanak le. Minden cégnek - versenyképességének megőrzéséhez - elemi érdeke a controlling rendszer bevezetése, hiszen ennek segítségével tud hatékonyan, gazdaságosan működni.

KÜLSő FORRÁSOK BEVONÁSÁVAL
A válságkezelés-reorganizáció során elengedhetetlen, hogy a cégnél hosszú távra is legyen stratégiai elképzelés. Amelyik cég nem képes növekedési pályára állni, az megszűnésre van ítélve. A hosszabb távú stratégiai tervezésnél nagy hangsúlyt kell helyezni az EU-csatlakozás által szabott feladatokra, követelményekre, és különösképpen a versenyképesség javítására. A magyarországi kis- és középvállalkozások számára e feladatok megoldása forráshiányuk miatt nehézségekbe ütközik. Az elmúlt évtized során kevés vállalkozás tudott olyan mértékű tőkenyereséget elérni amely lehetővé tette volna számára a szükséges beruházások önerőből való megvalósítását. A tőkehiányt külső források bevonásával lehet pótolni. Ezek közül a legelterjedtebbek: banki hitelfelvétel, pályázat útján elnyerhető vissza nem térítendő támogatás, különböző kockázatitőke-társaságok révén tőkebevonás.

A leggyakoribb megoldás a banki hitel felvétele. A kis- és középvállalatok többsége - a fennmaradásért vívott napi küzdelem közepette - gazdálkodásában nyereséges ugyan, de nem olyan mértékben, ahogy az egy banki hitelkérelem elbírálásakor ideális lenne. (A bank számítógépes kockázatelemző programja segítségével, a vállalkozások hitelkérelmét és annak mellékleteit felhasználva feldolgozza a vállalkozás adatait, és ezt követően a program megadja a cég banki minősítését, hitelezhetőségének feltételeit.) Banki minősítésnél e cégeket hátsóbb kategóriába sorolják, ahol még nagyobb fedezetet kell biztosítani a hitelhez, ezért sok esetben ellehetetlenül a hitelfelvétel. Az ilyen "adminisztratív" ok miatt a vállalkozás rákényszerül, hogy a hitelkérelem mellékleteiben (pl.: cash flow terv, adatlapok, üzleti terv stb.) a cég működését-gazdálkodását a valóságosnál kedvezőbbnek tüntesse fel. Kedvező hitelelbírálat esetén viszont ennek a veszélye az, hogy esetleg nehézségekbe ütközhet a bankhitel visszafizetése. A vállalkozás rákényszerülhet a hitelt (tőke+kamattörlesztés) a működésére fordítandó forgóeszközeiből finanszírozni, ezáltal működése-gazdálkodása forráshiányos lesz. Ha a tendencia tovább folytatódik, likviditási problémák léphetnek fel, és félő, hogy a cég válsághelyzetbe kerül.

A banki hitelkihelyezéseknél - többnyire a jelzálogalapú finanszírozás miatt - a túlbiztosítottság a jellemző. Ingatlanra, teljes vagyonra biztosítékként jelzálogjog kerül bejegyzésre, ráadásul a bankok ingatlanfedezetkor a fedezeti értéket rendkívül alacsonyan állapítják meg, és így a felvehető hitel összege is alacsonyabb lesz. Ismerve a hazai kis- és középvállalkozások gazdasági helyzetét, fedezet- és forráshiányukat, legtöbbjüknél akadályokba ütközhet a fejlődéshez, növekedéshez elengedhetetlenül szükséges tőkepótlás.

További forrásszerzési lehetőség a vissza nem térítendő támogatás pályázat elnyerése. Sajnos a mai pályázati rendszer nem egységes. Sok a pályázatot kiíró szerv (MEH, minisztériumok, területfejlesztés, RFÜ stb.), s a támogatott pályázati célok és a feltételrendszer is évek óta változik. Vállalkozás legyen a talpán, amely a pályázatokról naprakész információval rendelkezik; sok vállalkozás nem, vagy késve tudja meg, hogy az eltervezett céljaihoz kapcsolódik-e pályázati lehetőség. Itt szeretném felhívni a figyelmet a kis- és középvállalkozások egy részénél megfigyelhető pályázati anomáliára. Célszerű, hogy egy-egy cég a gazdasági év végén meghatározza a következő évekre vonatkozó stratégiai elképzeléseit, és e stratégiájához igazítsa a pályázati lehetőségek felhasználását. Nálunk sok esetben a kis- és középvállalkozások illetőleg menedzsmentjei megfordítják ezt a helyes logikai rendet, és az ad hoc pályázati célokhoz igazítják a cég stratégiáját.

Ahhoz, hogy egy cég pályázati összeget nyerjen, minden szempontból kielégítő pályázatot kell készítenie. Az elmúlt évek tapasztalatai szerint azonban a hazai kis- és középvállalkozások többsége nem tanult meg megfelelő színvonalú pályázatot készíteni. Ha ez a tendencia nem változik meg akkor az EU-hoz való csatlakozásunkkor nagyon sok forrástól esnek el. A legtöbb hiba abból adódik, hogy gyakorlatlan a pályázat készítője (legtöbbször a kis- és középvállalkozás alkalmazottja), ezért a pályázat tartalmi és formai hiányosságai miatt nem talál támogatottságra. A megoldás az lehet - mint előző cikkemben is utaltam rá -, hogy a pályázatokat tapasztalata, rutinja alapján egy külső tanácsadó cég készítse el a vállalkozással szorosan együttműködve, mert így nagymértékben megnő a siker esélye.

A kis- és középvállalkozásnak a pályázati összeg elnyerése csak az első lépcsőfok egy projekt megvalósításához. A pályázati pénzek ugyanis utófinanszírozásúak, tehát a beruházás készültségi fokának megfelelően csak utólagosan hívhatók le, így a vállalkozásnak egy ideig saját pénzeszközeiből elő kell finanszíroznia a beruházás megvalósítását. Ezt a cégek általában banki hitelfelvétellel vagy a működésükhöz szükséges forgóeszközükből szokták finanszírozni. Az előbbi a kis- és középvállalkozások fedezet- és forráshiányából adódóan gyakran majdnem lehetetlennek tűnik, az utóbbi esetében viszont fennáll a veszélye annak, hogy a kivont forgóeszköz miatt a cég likviditása veszélybe kerülhet, ami válsághelyzetet idézhet elő. (Megjegyezném, hogy a pályázati pénzek kifizetésének állami garancia a fedezete, ezért indokolatlannak tartom az előfinanszírozáshoz szükséges banki hitelhez vállalkozói fedezet kérését. Enélkül a kis- és középvállalkozások talán nagyobb számban és sikeresebben pályázhatnának.)

Végül a forrásszerzési lehetőség viszonylag új formája a kockázatitőke-társaságok tőkebefektetése. A már említett forrásszerzési lehetőségek nehézségei miatt a vállalkozások számára jó megoldásnak tűnhet, ha fedezetként nem vagyont terhelő jelzálog, hanem a cégben - szigorú feltételekkel, üzleti alapú finanszírozással megvalósuló - tőkebefektetéssel szerezendő tulajdoni hányad szolgál. Az állam is felismerte a kis- és középvállalkozások többségének tőkestruktúrájából adódó fejlődésének kerékkötőjét amikor fő tulajdonosként létrehozott kockázatitőke-társaságokat. (Beszállítói Befektetői Rt., Kisvállalkozás-fejlesztő Pénzügyi Rt.) Bár a kezdeményezés hasznosnak látszik, úgy gondolom, hogy a pár tucat céghez kihelyezett tőkebefektetés összességében nem fogja megoldani a több ezerre tehető számú hazai kis- és középvállalkozás forráshiányból adódó elmaradottságát. De az államnak nem is ez a feladata. Ha a piac (piaci szereplők) önszabályozó mechanizmusából indulunk ki, akkor egyértelmű, hogy az államnak főleg a gazdasági-piaci környezet ideális kialakításában, a gazdasági szabályozók kidolgozásában, a vállalkozások pályázati forrásszerzésének koordinálásában, és az EU-integráció előmozdításában kell szerepét jól betöltenie, a kis- és középvállalkozásoknak pedig maguknak kell megoldaniuk a működésükből-gazdálkodásukból adódó nehézségeket.

dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.


Kis-és középvállalati reorganizáció
I. rész: Kommunikációs és EU-felkészülési feladatok
megjelent: a Menedzser című lap 2003. július-augusztusi számában

A kis- és középvállalkozások válságkezeléséről a Menedzser ezévi 4. és 5. számában megjelent kétrészes cikkemet eredetileg befejezettnek tekintettem, de az olvasók által tanúsított érdeklődés arra sarkalt, hogy a témát folytassam.

A most induló újabb, három részből álló cikksorozat témáit aszerint választottam ki, hogy melyek azok a területek, amelyeknek reorganizáció során nagy jelentőségük-szerepük lehet: kommunikációs stratégia, controlling, beruházási forrásszerzés stb. A befejező részben egy konkrét esettanulmányon keresztül szeretném bemutatni, hogy egy magyarországi kis- és középvállalkozásnál másfél éves projekt keretében miként valósulhat meg a sikeres reorganizáció.

A BELSő ÉS KÜLSő KOMMUNIKÁCIÓ STRATÉGIÁJÁVAL
Egy cég nyereséges működéséhez elengedhetetlen a hiteles kommunikáció, amelynek mind a vállalaton belül (belső kommunikáció), mind a vállalaton kívül (külső kommunikáció) meg kell valósulnia. Válság idején a kommunikációs stratégia olyan irányait kell meghatározni, amelyek a cég külső és belső környezetét gyakorlatilag teljesen lefedik. A kommunikáció sikeres megvalósulása esetén megteremtődik az előfeltétele a reorganizációhoz elengedhetetlenül szükséges üzemi működésnek-gazdálkodásnak.

A belső kommunikáció során legelőször az alkalmazottak fejében kell "rendet tenni", hiszen a válság általában pánikhangulatot okoz, mert mindenki félti a munkahelyét. Meg kell értetni velük, hogy a válságkezelés-reorganizáció az ő érdeküket is szolgálja, bár lesz olyan, akit az átszervezés kedvezőtlenül érint. (Itt visszautalnék a korábbi cikkemben írtakra: Melyik a jobb? Ha pl. egy 150 fős cégnél elküldök 50 embert és ezáltal megmentek 100 munkahelyet vagy ha három hónap múlva 150 ember kerül az utcára.) Gyakori hiba szokott lenni, hogy a felső vezetés nem "ereszkedik le" az alkalmazottakhoz, a cég nehéz helyzetéről szóló információt a dolgozók mendemondákból vagy a médiából tudják meg. Ez a nem megfelelő kommunikáció az alkalmazottak körében bizalmatlanságot szül, félelmeik miatt nem jön létre viszonylagos nyugalom a munkavégzéshez, s ennek következtében a munkateljesítmény csökken. (Saját módszerem az, hogy a két-három hetes átvilágítás után - a reorganizációs terv elkészültekor - összehívom a dolgozókat, és a felső vezetéssel együtt tájékoztatom őket a lehetséges jövőképről, a várható intézkedések pozitív és negatív oldaláról. Ami őket kedvezőtlenül érintheti, az a létszámleépítés, ennek a lehető leggyorsabban kell megtörténnie, csak a legkisebb ideig szabad őket létbizonytalanságban hagyni.)

A külső kommunikációban - az üzemszerű működés feltételeinek megteremtése végett - kulcskérdés a finanszírozó bank(ok)kal, az adóhatóságokkal (APEH, önkormányzat, vámhatóság stb.) való megállapodás a reorganizáció kérdésében. Válság esetén irányukban a kommunikációs cél a jövőkép bizonyítása (reorganizációs terv). Ha a bank(ok)kal és a hatóságokkal nem sikerül megállapodnunk (eredménytelen kommunikáció), akkor a cég reorganizációjáról eleve nem beszélhetünk. Gyakorlati tapasztalataim azt mutatják, hogy ha a kommunikációnk alapja egy reális jövőkép, akkor mind a bank(ok), mind a hatóságok pozitívan állnak a reorganizációhoz.
Szintén az üzemszerű-gazdaságos működés alapfeltételeihez elengedhetetlenül szükséges a sikeres kommunikáció a szállítókkal és a vevőkkel. Az előbbieknél fennáll a veszélye annak, hogy - kiegyenlítetlen számláik miatt - bírósági, felszámolási eljárást kezdeményeznek, az utóbbiaknál pedig , hogy megrendeléseiket másik céghez viszik át. Kommunikációnk sikerre vezethet, ha a válságot az ő oldalukról vizsgáljuk. A beszállítók is tudják, hogy felszámolás esetén beszállítói pozíciójuk elvesztésén túl követelésük valószínűleg nem fog 100 %-ban kiegyenlítődni. Nagyon lényeges már előre informálni a szállítókat, hogy számlakiegyenlítésünk esetlegesen pár napot késik. Ha szükséges (itt elsősorban a cég stratégiai beszállítóira gondolok), levélbeli értesítés helyett személyesen tájékoztassuk őket. Ezáltal bizalmat kelthetünk, elkerülhetjük azt a számunkra hátrányos reagálásunkat, hogy nem szállítanak, és ezáltal termelésünk, működésünk ellehetetlenülhet, vagy utalásos fizetési mód helyett készpénzes kiegyenlítésre térnek át, amelynek folytán cégünk likviditása veszélybe kerülhet.

A vevők, megrendelők helyzete más. Reorganizálandó szállító cégük válsága esetén dönthetnek úgy, hogy az adott termékre más beszállítót keresnek. Ennek megszervezése azonban több hónapot vehet igénybe (új szállító kiválasztása, termelés elindítása stb.). A kommunikációnak ilyenkor elsősorban arról kell szólnia, hogy a reorganizálandó cég szerződésszerűen fogja teljesíteni beszállításait, a vevői igényeket 100 %-ban kielégíti.
A sikeres válságkezeléshez-reorganizációhoz az említett kommunikációs stratégiákon felül elengedhetetlen külső kommunikációként a médiával való korrekt kapcsolattartás. Válság során a menedzser csak akkor nyilatkozzék, ha ez okvetlenül szükséges, ekkor azonban tényszerűen tájékoztassa a közvéleményt. Nem jó megoldás viszont, ha a cég válsághelyzetében a cég egyáltalán nem nyilatkozik. A hallgatás találgatásokra ad alkalmat, és a reorganizálandó cég helyzete sokszor a valóságosnál rosszabbnak tűnhet. Ez a kommunikációs stratégia címzettjeinél (belső, külső) bizalomvesztéssel járhat, aminek egyenes következménye reorganizáció helyett felszámolás. Egy vállalati válságról kezdetben a média fő helyen, nagy terjedelemmel, mint negatív szenzációról tudósít, a sikeres válságmenedzseléssel viszont annál kevesebbet, egyre gyérebb tartalommal foglalkozik. Ezért azonban ne hibáztassuk a médiát, mert ez a világon mindenütt így van. Remélem, nem sok idő kell ahhoz,hogy a magyar cégtulajdonosok, menedzserek is rájöjjenek, hogyan tudják válság esetén a reorganizáció eszközeként a médiát maguk mellé állítani.

Készenlét az EU csatlakozásra
A gazdasági rendszerváltás, majd a forint erősödése és a minimálbér emelkedése után véleményem szerint ez lesz a következő próbatétel (válsághelyzet) a magyarországi kis- és középvállalkozások számára. Nyugat-Európában a piacgazdaság kiépülése egy évszázadig vagy még tovább tartott, Magyarországnak erre a rendszerváltás után alig egy évtizede volt. A magyar gazdaság és társadalom számára nem adatott meg hosszabb átmeneti időszak, amikor az átalakulás zökkenőmentesen végbemehetett volna. Természetesen nem lehet "büntetlenül" évtizedeket átugorni, ezért a csatlakozáskor a kis- és középvállalkozásoknak számos nagy feladattal kell szembenézniük. E feladatok a vállalatok versenyképesebbé tételéhez kapcsolódnak, és ezekhez kell hozzárendelni a lehetőségre álló eszközrendszert.

A legfőbb probléma a magyarországi kis- és középvállalkozásoknál, hogy erősen tőkehiányosak: nemhogy a feladatok megoldásához szükséges tőkével, de még a működéshez elegendő forgótőkével sem rendelkeznek. Gondoljunk csak bele: a kompetitív piacon az árverseny kemény feltételei szerint hogyan versenyezhet egy olyan magyarországi kis- és középvállalat, amely már a tőkehiányból adódó technológiai elmaradottsága miatt is egyszerűen képtelen felvenni a versenyt a gazdaságilag fejlett jelenlegi EU-s cégek termékeinek árával, minőségével? A feladatok megoldásához tehát a kis- és középvállalatok menedzsereinek elsősorban forrást kell szerezniük. Ennek lehetséges módjai: bankhitelek, pályázatok, kockázatitőke társaságok, stb. Úgy vélem a forrásszerzéshez jó megoldás olyan külső tanácsadó cégek igénybevétele, amely megfelelő tapasztalattal és rutinnal képes lehet ezt az igényt kielégíteni. Tapasztalataim szerint a magyar kis- és középvállalatok menedzsereinek jó részénél két fő mentalitásbeli probléma van. Egyrészt a cégek vezetőinek egy része nem hiszi el, hogy a piac önszabályozó mechanizmusa révén a kis- és középvállalatok köre átalakul (egyesek csődbe mennek, újak alakulnak) azt hiszik, hogy tévedhetetlenek, s cégükről el sem tudják képzelni, hogy tönkremehet. Másrész a menedzserek többsége idegenkedik tanácsadók alkalmazásától, megbízásukat felesleges pénzkidobásnak tartják. Ennek a mentalitásnak gyökeresen meg kell változnia.

A magyarországi kis- és középvállalatok menedzsereinek felkészülésén javarészt az imént vázolt feladatok megoldását, az ehhez szükséges eszközrendszer megtalálását és alkalmazását értem. A felkészülést úgy célszerű felfogniuk, mintha minden nap válságot kellene menedzselniük. A menedzsereknek napról napra folyamatos készenléti állapotban kell dolgozniuk. Világítsák át a cégüket, próbáljanak meg akár költségcsökkentés, akár piacszerzés terén új lehetőségeket felkutatni.

Az EU-hoz való csatlakozásunkkor a kis- és középvállalatok és menedzsereik felkészülése mellett az államnak is tevékeny szerepet kell vállalnia ahhoz, hogy a leendő válsághelyzetet (a tömeges cégbezárásokat) a magyar gazdaság elkerülje. Az állami szerepvállalásnak elsősorban a jogharmonizációban, a gazdasági-piaci szabályozók kidolgozásában, a vállalkozások megoldandó feladataiból adódó forrásszerzés pályázati koordinálásában és a hatékony EU-s kommunikációban kell megnyilvánulnia. Egyetlen piaci szereplő sem várhatja - még állami vállalatok sem - , hogy az állam fogja megoldani a kis- és középvállalatok EU csatlakozásból adódó nehézségeit. Nem tehetünk mást, mint az EU csatlakozást önszabályozó piaci mechanizmusnak tekinteni, amelynek egyaránt lehetnek nyertesei és vesztesei.

A legnagyobb veszélyt a magyarországi kis- és középvállalkozások számára a következőkben látom. A vállalkozások létjogosultsága nagyon sok esetben egymásra épül. Például egy termék előállításához szükséges gyártási lánc állhat egy vagy több alpanyag-szállító, félkész-késztermék előállító kis- és középvállalatból. Ha a gyártási lánc bármelyik szintjén számolnak fel egy céget, az láncreakció-szerűen a többi cég tönkremenetelét is okozhatja. Ezért a vállalkozásoknak törekedniük kell arra, hogy lehetőség szerint ne egyetlen beszállítóval dolgozzanak (tönkremenetele esetén maguk is kiszolgáltatottá vállnak), s tevékenységük is több üzletágra épüljön fel, mert ha egyik az említett láncreakció miatt csődbe megy, a másik(ak)kal még mindig esélyük lehet a túlélésre.

Az EU-csatlakozás után várható válság-jelenségek elkerülésére biztos receptet adni nem lehet, de azt gondolom: ha egy vállalat az esetleges krízishelyzetekre fel tud készülni, az már a válságból kivezető úton fél siker lehet. A nálunk gazdaságilag fejlettebb nyugat-európai országok kis- és középvállalati rétegét is egy-két évre visszavetette az EU-hoz vaéó csatlakozásuk. Nálunk ez miért lenne másként? Úgy vélem azonban, hogy az EU-csatlakozás Magyarország és a hazai kis- és középvállalkozások számára nemcsak sok nehézséggel és feladattal, hanem nagyon sok előnnyel is járhat.

dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.


Válságkezelés és reorganizáció a kis- és középvállalkozásoknál
II. rész
megjelent: a Menedzser című lap 2003. májusi számában

Cikkem első része azzal foglalkozott, hogy a csődhelyzetben levő magyarországi kis- és középvállalkozások kilábalhatnak-e nehéz gazdasági helyzetükből, és hogy Magyarországon a reorganizáció mint önálló tevékenység miért jár még mindig gyerekcipőben.

Ebben a részben egy lehetséges módszert vázolok a kis- és középvállalkozások számára a válságból kivezető úthoz, a reorganizáció három szakaszához.

A cég átvilágítása
A reorganizáció első időszaka kb. 2-3 hetes időtartamú (ez a cég nagyságától függ), és lényege a cég átvilágítása. Nem értek egyet azzal a hazai gyakorlattal, hogy az átvilágítás csak a pénzügyi-számviteli szférát érinti. Azt vallom, hogy egy vállalatról teljes képet csak akkor kaphatunk, ha az átvilágítás komplex módon a termeléstől az értékesítésig minden területre kiterjed. Az átvilágítás során néhány kollégával (könyvvizsgáló, marketing- és a cég profiljának megfelelő szakember, ügyvéd) az előzetesen megadott munkatervnek megfelelően betekintést nyerünk a cég életébe.

A sikeres reorganizáció megvalósításához mindig kellő időre van szükség, mivel a reorganizációs intézkedések jótékony hatásai nem azonnal, hanem mindig csak egy adott idő elteltével érezhetők. Késlekedés esetén viszont a reorganizáció okafogyottá válhat. Közvetlen csődhelyzetben azonnal meg kell tenni azokat az intézkedéseket, amelyek előfeltételei lehetnek a cég megmentésének. Ilyenek lehetnek például: az adóhivatallal való megállapodás fizetési könnyítésben (részletfizetés, fizetési halasztás), a banki finanszírozási helyzet stabilizálása a meglevő hitelállomány szerkezeti és lejáratbeli átalakításával, banki finanszírozás eshetőleges bővítése, a beszállítók fizetési nehézségek miatt megingott bizalmának visszaszerzése, a menedzsment megújítása, szerkezetének átalakítása, azonnali létszámleépítés, stb.

A reorganizációnak két útja lehet. Az első utat választva a fő hangsúlyt a költségcsökkentési intézkedések bevezetésére helyezzük, a második út pedig az, hogy egyáltalán nem, vagy csak minimális költségcsökkentést hajtunk végre, de expanzív üzletpolitikát alkalmazva megpróbálunk újabb piacokat szerezni és így nagyobb árbevételt elérni. Az utóbbi esetben a megnövekedett árbevétel hatására a cég üzemi-üzleti eredménye nagyobb lesz, és a magas költségszintet ellensúlyozza. Meggyőződésem, hogy Magyarországon ez a második út most nemigen járható. Jelenleg ugyanis az, hogy a cég új piacokat szerez, a világgazdasági recesszió miatt is nagyon elhúzódhat, és a vállalatnál az idő multával, a veszteség felhalmozódásával a drasztikus költségcsökkentés nélkül a veszteséges gazdálkodás tendenciája esetleg már nem fordítható meg.

A költségek közül 2001. január 1-től - a minimálbér emelése miatt - a legjelentősebb növekedést a személyi jellegű ráfordítások jelentették. A magyarországi kis- és középvállalkozások többségénél alapvető gond az volt, hogy a megnövekedett bérköltség ellensúlyozására a menedzsment nem tette meg idejében a szükséges intézkedéseket. Sok cég az akkor emiatt keletkezett veszteséges gazdálkodás kedvezőtlen következményeit a mai napig görgeti maga előtt. Kétségtelen, hogy nem a legnépszerűbb intézkedés a létszámleépítésből származó költségmegtakarítás, de az egyik leggyorsabb eredményt elérő eszköz lehet. A vállalatvezetőnek vagy a reorganizátornak érzelmileg sem könnyű a létszámleépítést elhatározni, hiszen ezzel családok sorsa válik bizonytalanná. Ilyenkor azonban meg kell fontolnunk, hogy mi a jobb: ha ma elküldök 50 embert és ezáltal megmentek 100 munkahelyet, vagy az, ha három hónap múlva 150 ember kerül az utcára. Azt hiszem egyértelmű a válasz.

Az egyéb költségcsökkentési intézkedések során az általános költségek körében a cég által bérelt, lízingelt eszközök közül célszerű kiiktatni azokat, amelyek nem szolgálják közvetlenül a termelést.

Az átvilágítás a cég helyzetéről készült reorganizációs tervvel zárul. Ebben a cég egészére vonatkozóan azok a rövid és hosszú távon alkalmazni kívánt intézkedések szerepelnek, amelyek megvalósulásuk esetén a cég legalább elviekben kilábalhat a nehéz gazdasági helyzetből. (Lényeges ugyanis az, hogy egy reorganizátor legalább elviekben lásson esélyt a cég megmentésére, bezáráshoz ne adja nevét. Előfordult velem két elvállalt munka esetében, hogy 2 hét után a megbízást visszaadtam, mert a cégek helyzetét reménytelennek láttam.)

A "nullára hozás" időszaka
A reorganizáció második szakasza kb. 3-4 hónapos időtartamú. Ekkor a cég átvilágításáról készült reorganizációs tervben szereplő intézkedések kerülnek megvalósításra. Egy papírra vetett szakmai elképzelés igazi sikerré csak akkor válhat, ha az elméleti stratégiát sikeres gyakorlati megvalósítás követ. Kulcsfontosságú a reorganizációs intézkedések megvalósításának kontrollja, felügyelete, amelynek legalább heti rendszerességgel kell történnie.

E második szakasz fő célja: a cég üzemi-üzleti tevékenység eredménye legalább 0-szaldós legyen. (A reorganizáció alapfeltétele: egy cég legalább üzemi szinten képes legyen eredményt produkálni.)

A reorganizációs intézkedések eredményét a 3.-4. hónap végén jelentés foglalja össze. Ekkor lehet megmondani a tulajdonosnak, menedzsernek, hogy a leszálló folyamat visszafordítható-e. Fel kell tenni a "merre, hogyan tovább" kérdéseket: a cég képes-e növekedési pályára állni és ha igen, akkor milyen módon. A reorganizációs intézkedések megvalósításáról szóló jelentés részei, fejezetei gyakorlatilag megegyeznek a reorganizációs terv szerkezetével. Többletinformációkat annyiban tartalmaz, hogy 3-4 hónap elteltével az intézkedések hatékonyságáról újabb pénzügyi-számviteli információkat kapunk. Saját módszerem az, hogy a bázisidőszakhoz képest összehasonlítjuk a tárgyidőszak mutatószámait, és az így kapott tendenciák figyelembe vételével tudunk a cég jövőjére vonatkozóan választ kapni.

Ha egy cégnek a reorganizációs intézkedések eredményeként sikerül elkerülnie a közvetlen csődhelyzetet, akkor sincs ok a hurráoptimizmusra. A cégeknél általában felmerül egy jelentős probléma. A közvetlen csődhelyzet elkerülésével - aminek általában előfeltétele az APEH-hel, a bankokkal és egyéb hatóságokkal való megállapodás fizetési kedvezményről - a cég gazdálkodásában likviditási gondok keletkeznek, forgóeszközhiány lép fel, ennek pedig veszélyei vannak. Egy cég akkor életképes, ha tud termelni, ezáltal nyereséget realizál, forgóeszköz hiányába azonban az alapanyag beszállítás akadozhat, vagy elmaradhat, s így termelés és ezáltal nyereség sem realizálódhat. Elkezdődik a beszállítókkal való "bűvészkedés" (azt a szállítót fizetjük ki, ahol a legégetőbb a probléma), aminek az lehet az egyik következménye, hogy a legkedvezőbb áron és fizetési feltételekkel alapanyagot szállító cég már nem szállít, ezért a termelő cég kénytelen az alapanyagot magasabb áron beszerezni. A termék önköltségi ára megemelkedik, ezáltal pedig nyereségessége megszűnhet. Az a gyakorlati tapasztalatom, hogy a fellépő forgóeszközhiány miatt a cégeknél közvetlen csődhelyzet helyett közvetett csődhelyzet áll fenn. Az említettek miatt a reorganizáció második szakaszának legfontosabb feladata a cég likviditásának optimális szintre hozása, és ez a munka áthúzódik a harmadik szakaszra is.

A cég növekedési pályára állítása
A reorganizáció során a rövid távon (azonnal) alkalmazott intézkedések mellett elkerülhetetlen, hogy a cégnél hosszabb távra is legyen stratégiai elképzelés. Ha a második szakasz végén az üzemi-üzleti tevékenység eredménye pozitív, akkor jön a reorganizáció utolsó szakasza (kb. 1 év), amelyben a drasztikus költségcsökkentési intézkedések helyett (mellett) lehetőség van az építkező, alkotó jellegű intézkedések megtételére. (Pl.: marketingstratégia kialakítása, a hatékonyságot elősegítő beruházások megvalósítása stb.)

Határozott véleményem az, hogy ha egy vállalat "nullán" képes működni, azzal a gondok, bajok forrása nincs megoldva. Amelyik cég ugyanis nem képes növekedési pályára állni, az előbb utóbb megszűnésre van ítélve. Ha egy cég túléli is a működési, gazdálkodási nehézségeket, akkor is előre kell néznie. A csődhelyzet elmúltával még igen nagy erőfeszítéseket kell tennie a pénzügyi stabilitása megőrzése érdekében is, nem kerülhető el azonban a termelékenységet, a termelési önköltséget csökkentő beruházások megvalósítása, mert az EU-hoz való csatlakozásunkkor a magyarországi kis- és középvállalkozásoknak a piacon való maradásuk szempontjából ez kardinális jelentőségű lesz.

dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.


Válságkezelés és reorganizáció a kis- és középvállalkozásoknál
I. rész
megjelent: a Menedzser című lap 2003. áprilisi számában

A gazdasági-piaci környezet kedvezőtlen hatásai és az EU-csatlakozásra való felkészülés nehézségei miatt egyre több kis- és középvállalkozás kerül(t) nehéz gazdasági helyzetbe. Napjaink gyárbezárási hírei is azt a negatív jövőképet vetítik előre, hogy a tönkremenő cégek száma Magyarországon csak nőni fog.

Mit tegyünk, ha cégünknél gazdálkodási, működési probléma merül fel? A kérdés az, hogy gyógyítható-e a beteg cég, és ha igen, akkor milyen terápiával.

Igény a reorganizációra
A kérdések megválaszolásában kiindulópontot jelenthet a tulajdonosok, menedzserek gondolkodásmódjának megismerése. Alapvető motivációjuk a cég profitjának maximalizálása, s ennek érdekében a napi működés során számos döntést kell hozniuk. Közöttük lehetnek rosszak is, de úgy vélem, ez még mindig jobb a döntésképtelenségnél (döntési impotencia). A dönteni képtelen menedzser egy céget megfelelően működtetni sem tud, nemhogy válsághelyzetben megfelelő döntést hozni. A jó és a rossz menedzseri döntések aránya határozza meg az adott cég működésének milyenségét, ebből következően profitját. Ha a döntések rosszak, vagy a menedzsment döntésképtelen, akkor valószínű, hogy a cég elindul a lejtőn lefelé. Ha pedig e tendencia elhúzódik, akkor egyenes út vezethet a csőd zsákutcájába, ahonnan nagyon nehéz a visszaút. Sajnos a magyarországi kis- és középvállalatok menedzsereinek túlnyomó többségének gondolkodásmódjára az a jellemző, hogy válság esetén húzzák-halasztják a negatív tendencia megfordításához szükséges lépéseket, szégyellik bevallani cégük működésének hanyatlását. Ezáltal azonban csak a vállalatok vegetációjának meghosszabbításához járulnak hozzá, ahelyett, hogy reorganizációs tevékenységet végeznének.

A magyarországi törvényi szabályozás, a csődeljárásról a felszámolási eljárásról és a végelszámolásról szóló 1991. évi IL. törvény lehetőséget ad, sőt kifejezetten támogatja a csődhelyzetben levő cégek reorganizációját. Preambulumában ez így szerepel: "Az Országgyűlés a fizetésképtelen gazdálkodó szervezeteknek csődeljárás útján történő újjászervezése, ha pedig ez nem lehetséges, felszámolás útján való megszüntetése céljából a következő törvény alkotja." A törvény 1§ (2) bekezdése kimondja: "A csődeljárás olyan eljárás, amelynek során az adós - a csődegyezség megkötése érdekében - fizetési haladékot kezdeményez, illetve csődegyezség megkötésére tesz kísérletet."

1999-től vizsgáltam a Magyarországon befejezett csőd- és felszámolási eljárások számát, és a statisztika, sajnos, a reorganizációtól idegenkedő magyar gyakorlatot támasztja alá.

A magyarországi befejezett csőd- és felszámolási eljárások száma


Forrás: OIT, Hivatala Statisztikai Osztály


A törvényhozói prioritás - mint ahogy az idézett preambulumból is kitűnik - a gazdálkodó szervezetek megmentését-újjászervezését támogatná, a hazai kis- és középvállalatok menedzsereinek gyakorlata azonban nem ilyen irányba mutat. Ezzel magyarázható, hogy nálunk - szemben Nyugat-Európával - túl kevés a reorganizációval foglalkozó szakember és cég, s hiányzik a vállalatok versenyképessé tételéhez szolgáló tőke is. További tényező a "magyarországi viszonyokon" nevelkedett kis- és középvállalati menedzserek túlnyomó többségének gondolkodásmódja, akik, hogy állásukat megtartsák sok esetben inkább érdekeltek a gondok, problémák elkendőzésében, mint orvoslásában. A nem a reorganizáció irányában ható gyakorlatot támasztja alá az is, hogy a felszámolási eljárásokhoz képest elenyészően kevés csődeljárások, ezen belül pedig az egyezségek száma. A csőd- és felszámolási eljárásokban eljáró vagyonfelügyelők és felszámolók tevékenysége sem igazán a reorganizáció irányában hat. Gyakran a felszámolási tevékenységet összekeverik a reorganizációval. Ezért - az utóbbit védve - azt vallom, hogy egy felszámolónak a hitelezők kielégítésével a gazdálkodó szervezet jogutód nélküli megszüntetése a célja, szemben egy reorganizációs céggel, ahol a cél a gazdálkodó szervezet újjászervezése, működőképességének helyreállítása.

A felszámolási eljárások évről évre növekedő száma is azt a tényt támasztja alá, hogy nálunk az ezredforduló óta a kis- és középvállalatok helyzete ingatag. Az okok közül kettőt emelnék ki: az egyik a minimálbér napjainkig kétszeresére való emelkedése, a másik a forint erősödése. Az előbbi majdnem minden cégnél gazdasági nehézséget okozott, az utóbbi pedig a javarészt exportra termelő cégeknél éreztette hatását.

Visszaút a csődhelyzetből
Visszatérve kiindulási kérdésünkre, hogy csődhelyzetből van-e visszaút, a válaszom: igen, legalábbis az esetek 30-35 %-ában. Gyakorlati tapasztalataim azt mutatják, hogy 10 csődhelyzetben levő cégből 3 megmenthető. Az igazi problémát abban látom, hogy annál a háromnál is kételkednek a visszaút lehetőségében.

Egy menedzsernek legelőször a gazdálkodási-működési problémákat kell felismernie. A baj felismerése és megfelelő információ nélkül nem lehet egy cég működésének negatív tendenciáját megállító, visszafordító döntést hozni. A leszálló ágú gazdálkodás-működés jelei lehetnek pl.: az árbevétel csökkenése, a vevő-szállító követelések egyensúlyának felborulása, likviditási nehézségek, a termelési kapacitás nem hatékony kihasználása, az üzemi mérleg szerinti eredmény tendencia-szerű csökkenése, a termék összköltség-növekedése stb.

A nyereséges működéshez-gazdálkodáshoz elengedhetetlenül szükséges hiteles információ megismerését nehezíti, hogy a magyar kis- és középvállalatok többségénél nincs megfelelő visszacsatolási lehetőség (kontrolling), s a menedzserek ezeket a döntésükhöz elengedhetetlenül szükséges információkat hiányosan, vagy csak késve kapják meg.

Mondhatná egy középvállalati vezető, hogy ezeket az információkat csak több millió forintért vásárolható vállalatirányítási rendszer képes szolgáltatni, amire nincs pénzük. Ez azonban csak részen igaz. Az EXCEL táblázatkezelő felhasználásával és egy kis kreativitással csodákat lehet elérni a kontrolling terén. (Egy évi 1 milliárd Ft árbevételű műanyagipari , élelmiszeripari és csomagolástechnikai üzletágakkal foglalkozó cégnél kb. 75 000 Ft költséggel, kb. 170 termékre vonatkozóan alakítottuk ki a cég kontrolling-rendszerét.)

Ha a tulajdonos-menedzser a működési-gazdálkodási problémákat felismeri, és az akarati tényező sem hiányzik, akkor jöhet a beavatkozás, újjászervezés, a reorganizáció időszaka. Vallom, hogy a reorganizációt csak olyan "külső" emberekkel lehet sikeresen megvalósítani, akik egyrészről nincsenek a "belső" emberekkel elkötelezettségi viszonyban, másrészről speciálisan válságkezeléssel, reorganizációval foglalkoznak. Ez utóbbi feltételnek azért lehet jelentősége, mert egy válságban levő cégnél a reorganizátor irányítási-vezetési módszere eltér egy "normálisan" működő cég menedzserének módszereitől.

A "külső" menedzserekkel történő reorganizációt a gyakorlatban kétféleképpen lehet megvalósítani. Az egyik megoldás az, ha a tulajdonos meneszti az előző menedzsmentet, és a helyükre keres alkalmazotti-megbízási jogviszonyba menedzsereket. A másik: ha a reorganizációt egy külső tanácsadó cég végzi, és a menedzsment az utasításuk és felügyeletük alatt tevékenykedik. Nyugat-Európában ez utói terjedt el; a reorganizátorok 1,5-2 év után, feladatuk befejeztével a már növekedőképes céget otthagyják, és ezután máshol vállalnak munkát. Nálunk az előbbi módszer terjedt el, tehát a reorganizációs szakemberek továbbra is az újjászervezett cégnél maradnak alkalmazotti-megbízási jogviszonyban. Ez nagymértékben hozzájárult ahhoz, hogy a válságkezeléssel, reorganizációval foglalkozó szakemberek "eltűntek", és így - bár igény lenne rá - a reorganizáció mint önálló tevékenység gyakorlatilag háttérbe szorult.

Az újjászervezés partnerei
Évek folyamán a gyakorlat választ adott arra a kérdésre, hogy a sikeres reorganizáció megvalósításához elég-e egyetlen menedzser, vagy egy egész csapat kell? A tapasztalat az utóbbit igazolta. Egyetlen menedzser tevékenysége az adott cég menedzsmentjének támogatása nélkül maradhat, hiszen vannak olyanok, akik már érkezését sem fogadják kitörő örömmel és segítőkészséggel, s az új menedzsment felépítéséhez idő kell. Mire érdemben elkezdhetne dolgozni, addigra talán az eltelt idő miatt a csőd-közeli helyzet már nem válik visszafordíthatóvá. Ha viszont a reorganizációt egy összeszokott csapat veszi át, akkor az időtényező miatt az említett kedvezőtlen hatások kiküszöbölhetők, és eleve lehet tudni, hogy a menedzser-teambe tartozó kollégáktól emberileg és szakmailag mi várható. A team-munka híve vagyok azért is, mert nem hiszek a polihisztorokban, szerintem több személy más irányú véleménye jobban vezethet a helyes megoldáshoz.

Miért lehet esély arra, hogy egy kis- és középvállalkozás illetve annak menedzsmentje sikeres válságmenedzselést hajtson végre? Válaszom alapja a csődhelyzetben levő vállalkozás hitelezőinek kényszerhelyzete. Nyilvánvaló, hogy esetleges felszámolási eljárásban a hitelezők (elsősorban beszállítókra gondolok) követeléseinek kielégítése 100%-ban nem fog megtörténni. Ezért inkább érdekük az, hogy támogassák a válságban levő cég reorganizációját, és az sikeres legyen. Ezáltal sokkal nagyobb a valószínűsége annak, hogy követelésük kiegyenlítésre kerül.

Más a bankok, mint hitelezők helyzete. Egy banki hitelkihelyezésnél a túlbiztosítottság jellemző (teljes vagyonra, ingatlanra, ingókra vonatkozóan zálogjogi terhelések kerülnek bejegyzésre). Felszámolási eljárás során a pénzintézetnek a törvény szerint jó esélye van arra, hogy a teljes követelése kielégítést nyerjen. De vajon érdeke egy cég felszámolása a banknak? Nem, hiszen a pénzintézetnek a kihelyezett hitelállománya csökkenése folytán a kamatjellegű bevétele is csökken. Egy jó bankvezető belátja, hogy bankja csak akkor lehet eredményes, ha hosszú távon jól működő cégeket finanszíroz. Gazdálkodási működési probléma esetén nyilvánvaló érdeke, hogy az észszerűség határain belül támogassa a reorganizációs programot, segítve a céget bankhiteleinek átütemezésével. Ha válság esetén a bank a finanszírozás megszüntetése és a cég felszámolása mellett dönt, akkor ez azzal járhat, hogy a pénzintézetnek a média révén rossz híre lesz, elterjedhet, hogy nem vállalkozásbarát. A bank piaci részesedése csökkenhet amiatt is, hogy - a negatív médiavisszhangot érzékelve - más cég is más banknál igényel hitelt, vezeti számláját. Az utóbbi időben a banki gyakorlat inkább a reorganizációt és nem a cég felszámolását támogatja. (Egy középvállalkozás csődközelbe kerülése kapcsán egy banknál tanácsadónak kértek fel annak a kérdésnek a megválaszolására, hogy a válságban levő cég reorganizációja sikerrel járhat-e. Ezt követően a bank hozzájárult hitelei átütemezéséhez.)

A hitelezői oldalon a fő nehézséget - amely gátolhatja a reorganizációkat - az 1990. évi XCI. törvény (ART) hatálya alá tartozó hatóságok (APEH, VPOP stb.) részéről látom. Az ő feladatuk az állami költségvetés bevételének növelése, s erre irányuló működésük során háttérbe szorulhat a kis- és középvállalkozásoknak a pénzügyi likviditáshoz fűződő elemi érdeke. A hatóságok ugyanis - azonnali inkasszós joguk révén - kivonhatják a cégből a napi működéséhez szükséges forgóeszközt, ezért a vállalkozás működése ellehetetlenülhet.

dr. Zavagyil Zoltán
ügyvezető igazgató
dr. Zavagyil és Társai
Reorganizációs és Gazdasági Tanácsadó Kft.
Megmaradt száz munkahely
megjelent: Csurgói Tükör 2003. február 18., (kedd)

Kilábalt nehéz helyzetéből és a múlt évet már nyereséggel zárta az Aero-Pack Kft. A cég, mint ismeretes, másfél éve került a csőd szélére. Azóta sikerült áthidalnia a nehézségeket, s korszerűsítették gépparkjukat is.

Az újraszervezésért felelős kft ügyvezetője, dr. Zavagyil Zoltán elmondta: befejeződött a cég reorganizációja, s új beruházásaik révén ismét a régió egyik vezető középvállalkozása lehet.
- Két fő feladat hárult tavaly a tulajdonosra és a menedzsmentre - mondta Zavagyil Zoltán. - Nemcsak a túlélésre összpontosítottunk, ezért amellett, hogy megtettük a cég talpra állítását szolgáló intézkedéseket, megkezdtük a felkészülést is az EU-csatlakozásra.
A versenyképesség szempontjából is fontos fejlesztések, beruházások közül az egyik legjelentősebb a megyei területfejlesztési tanács támogatásával valósul meg:
új csomagológépeket vásároltak, s egy régebbi gépüket teljesen felújították. Hogy gazdaságosabban szállíthassanak, korszerűsíttették a tehergépjárműparkot. Jelentős eredménynek tekintik azt is, hogy az Aero-Pack lett a Nutrícia Kereskedőház Kft által forgalmazott Completta tejpótló készítmény kizárólagos forgalmazója a közép-kelet-európai régióban. Elmondták, a idén szeretnék erősíteni a helyzetüket, és terveznek újabb beruházásokat is.
Lengyel János


Megmentettek száz munkahelyet
megjelent: Somogyi Hírlap 2002. május 7.

A térség egyik legerősebb középvállalatának pozíciójából 2001 szeptemberében a csődhelyzet szélére kerül a csurgói Aero-Pack Kft, amely ebben az időszakban havi 3-4 millió forint hiányt produkált.

Simity Ferenc ügyvezető azt mondta: néhány hónap még szükséges ahhoz, hogy a napi fizetési nehézségeket letudják és hátravan még a hitelek átütemezése a bankokkal, ám a cég ismét nyereségesen működik és visszaszerezte vevői bizalmát. Az 1991-ben alakult vállalat két-három éve ért pályafutása csúcsára, s akkor rövid távú kölcsönökkel további fejlesztésbe kezdett.
- Azonban 2000-ben a gazdálkodási eredményeink visszaestek, elsősorban a repülési ágazat válsága miatt ugyanis megrendeléseink felét a Malév adta. Túl sok embert alkalmaztunk, az indokoltnál magasabbak voltak a költségeink és a számviteli adminisztráció nem volt képes felnőni a vállalat növekedésével járó feladatokhoz. Ráadásul a 40 ezer forintos minimálbér költségnövelő hatásaira sem készült fel a cég, a pénzügyi tartalékaink pedig kimerültek - foglalta össze Simity Ferenc. A vezetés a vállalat átvilágítása és átszervezése mellett döntött.
- Tavaly októbertől nyereségesen működik a vállalat - tájékoztatott dr. Zavagyil Zoltán, a reorganizációért felelős Zavagyil és Társai Kft ügyvezetője. Elmondta: mintegy hatvanfős létszámleépítést hajtottak végre, valamint bérköltségcsökkentést, és bevezették a felállított norma szerinti teljesítmény bérezést, továbbá munkafolyamatokat vontak össze. A megszorító intézkedések a műszaki, gazdasági, termelési és kereskedelmi területeket is érintették - Paradox helyzet állt elő - mondta Zavagyil -, mert a létszám csökkenésével nőtt a termelési érték, ezáltal az árbevétel is. Megtudtuk: az átszervezés ellenére az Aero-Pack megrendelőket és piacot nem veszített, Csurgó számára azonban a legfőbb nyereség, hogy száz munkahelyet sikerült megmenteni.

Multik partnere
Az Aero-Pack Kft fő profilja műanyag kiszolgálóeszközök, csomagolt élelmiszerek előállítása és ételízesítők gyártása, csomagolása. Legnagyobb partnereik között van a Malév Rt, a Burger King, Nutrícia Kereskedőház Rt, Tesco Global Rt
Varga Andrea


Leépítés az Aero-Packnál
megjelent: Somogyi Hírlap 2001. szeptember 20., (csütörtök)

Az ősszel harminc-negyven dolgozójától megválik a csurgói Aero-Pack Kft. Közülük többen már nincsenek a vállalatnál. A cég termékeinek - műanyag tálcák, edények és étkészletek - legnagyobb megrendelője, a Malév Rt. súlyos gazdasági gondokkal küzd. Ennélfogva - mint azt Simity Ferenc ügyvezető igazgatótól megtudtuk - az Aero-Pack a szokásosnál nehezebb félévet zárt.

- Az 1996-99 közötti egyre jobb eredményeinket most nem tudjuk produkálni. Felül kell vizsgálni a cég termelésszerkezetét, a költséggazdálkodását, ezért Zavagyil Zoltán személyében új vállalatszervező menedzsert és pénzügyi vezetőt neveztem ki. Ha a Malév-nál nem változik a helyzet, át kell szerveznünk a termelést és pótolnunk a kieső árbevételt. Bár a Malévet nem kívánjuk elveszíteni - sőt, mi is részt veszünk költségcsökkenő programjukban, hiszen nem emeltünk árakat -, elképzelhető, hogy más légitársaságnak szállítunk. A legnagyobb áruházláncokat - többek között - öntetekkel, majonézzel, ketchuppel, mustárral látjuk el. E téren eredményesek vagyunk, ám a kieső árbevétel pótlására piacainkat bővíteni szeretnénk. Kényszerűségből válunk meg dolgozóinktól, s ebben az is szerepet játszik, hogy a kormány tervei szerint januártól 50 ezer forint lesz a minimálbér. A kis- és középvállalatokat; köztük a miénket is, ez nagyon kezdvezőtlenül érinti - foglalta össze az ügyvezető.
Csurgó egyik legjelentősebb foglalkoztatója az Aero-Pack, ezért a létszámcsökkentés a városnak is gondot okoz. Mint azt megtudtuk egy leendő Habitatház-tulajdonos például ezért lépett vissza az építkezéstől, mert elvesztette a cégnél a munkáját.
Varga Andrea
"Dr. Zavagyil Zoltánt tehetséges, igen korrekt emberként ismertem meg. Munkabírása, szakmai hozzáértése, alapossága minden reális várakozást felülmúl. Nem kerüli a nehézségeket, a megoldandó feladatokat a nehezebbik végén kezdi el - ezzel szinte egyedülálló mai világunkban."
Fekete István
a Henkel Magyarország
alapító igazgatója
"Az év menedzsere" 2002
elnök, Joint Venture Szövetség
"Vannak menedzserek, akik a gazdaság, a vállalat "egészségének" megőrzését, bajainak "gyógyítását" tűzték ki maguk elé életcélul. Dr. Zavagyil Zoltán közéjük tartozik, aki fiatalságát meghazudtoló módon hihetetlen nagy tapasztalattal rendelkezik. Ő az a menedzser, aki nem csak mechanikusan mér és számol, hanem vizsgálódik, összefüggéseket keres, elemez, szinte minden lehetséges tényezőt, érdeket, körülményt figyelembe vesz. Következtetései ettől válnak megalapozottá és működőképessé. Jó szívvel ajánlom Zoltánt - a gazdaság "egészség-terapeutáját" - és cégét minden olyan hazai gazdálkodó szervezet / menedzser figyelmébe, amelyik / aki szakszerű, hozzáértő és eredményes tanácsadót keres!"
Dénes Gábor
főtitkár
Menedzserek Országos
Szövetsége
Kedves Zoltán!

Köszönöm az elismerő gondolatokat és a díj jelképes megosztását. Örülök, hogy közös projektünket a szakmád is értékelte. Jó érzés, hogy külső szemmel is látható az-az elkötelezettség, következetes gondolkodás és szakmai hozzáértés, amivel a RATI útját egy új pályára tereltük.
További sok sikert kívánok NEKED és Munkatársaidnak.
Üdvözlettel:

ifj Rajnai Attila
ügyvezető igazgató,
RATI Kft.
Tisztelt Zavagyil Úr!

Örömmel olvastam levelét, amelyben a "Garai Tamás Díj" elnyeréséről tájékoztat. Gratulálok Önnek és kollégáinak a díjhoz. Remélem, hogy az elkövetkezendő években is hasonló elismerésben fognak részesülni.
További munkájukhoz elsősorban jó egészséget, kitartást és természetesen szerencsét kívánok.
Üdvözlettel:

Nagyné Horváth Katalin
vezérigazgató
SILUETT zRt.
Tisztelt Zavagyil Úr és Kollégái!

Gratulálok mindannyiójuknak az elismeréshez, és további munkasikereket, jó egészséget kívánok! Eddig ugyan még nem volt módom közelebbről megismerni Önt és a cégét, de a hírlevelek alapján egy korrekt megbízható kép alakult ki a vállalkozásukról. Még egyszer gratulálok, és kérem Önöket tegyenek meg mindent annak érdekében, hogy minél több magyar vállalkozás maradjon talpon ebben az ínséges időkben.
Tisztelettel

Barabás Zoltán
ügyvezető-tulajdonos
Fanny-Line Kft.
"Hiszem, hogy fél éves együttműködésünk eredményeképp üzletpolitikánk megerősödött, céljaink megvalósítása új lendületet nyert..."
Kampf Ferenc
ügyvezető igazgató
Kampf és Társa Kft.
"Cégemnél eddig eltöltött másfél évi munkája igazolta a szakmai módszerének helyességét, sikerét..."
Simity Ferenc
ügyvezető igazgató
Aero-Pack Kft.
"Utolsó lehetőségként vettem fel a kapcsolatot a Dr Zavagyil és Társai Kft.-vel egy megoldhatatlannak látszó pénzügyi probléma kapcsán, mellyel cégem több tizmilliós veszteséget szenvedett volna el. Nagy örömömre, Zavagyil Úrnak sikerült zökkenőmentesen és megnyugtatóan véghezvinni a bravúrt. Gratulálok!"
Gál Ferenc
ügyvezető igazgató
1.sz. Mélyépítő Kft.
"Cégünk sikeres fejlődése jelentős mértékben Zavagyil úr szakmai tanácsainak köszönhető, segítségével árbevételünk és nyereségünk látványosan nőtt..."
Gregonics László
ügyvezető igazgató
Halker Kft.
"Zavagyil úr lényegretörő, szakmai szempontból helytálló tanácsadói instrukciói nagymértékben hozzájárultak ahhoz, hogy a beruházás határidőben és a tulajdonosok számára is megfelelő eredménnyel valósult meg..."
Sinka Béla
vezérigazgató
Sevax Rt.
"Cégem az első negyedévet nyereséggel zárta, ami az iparág jelenlegi helyzetét figyelembe véve nem kis teljesítmény..."
Papp László
ügyvezető igazgató
Lellex Kft.
"Társaságuk folyamatos fejlődést mutat, radikális árbevétel növekedést ért el - köszönhetően Zavagyil úr rendkívül elhivatott, precíz, kitartó munkájának..."
Mester Balázs
ügyvezető
Mester Center 2000 Kft.
"A Dr Zavagyil és Társai Kft-ben jól felkészült és korrekt üzleti partnert ismertünk meg..."
Szabó Tamás
ügyvezető
Fito-Szolg Kft.
 
mobil: +36 30 620-2215
e-mail: info@drzavagyil.hu